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中小白酒企业相对竞争力分析 7 上页：第 1 页 二、业务专注就是竞争力 最近接触山东和安徽的几家中小白酒企业，感触最深的是“小企业大业务”的操作模式，企业很小，年营业额不过三四千万，利润不多三五百万，产品五花八门，业务不过二三十人，市场却是全国遍地开花，甚至开始多元化经营，涉足房地产。 作为小富即安的企业也挺自得其乐，但作为一个发展性企业而言绝对是缺少战略高度和经营策略的。这样的公司缺少市场覆盖率和占有率，缺少资本积累和流动资金运营，从而在很大程度上削弱了企业“低成本”竞争力的能力，同业也缺少能力去构建差异化优势，所以这样的企业注定只能是低利润率的。 对于此类企业而言，好钢要用在刀韧上，业务要专注，采取业务集中战略打造竞争力，在更加有限的范围内建立差异化和低成本优势，锁定区域市场，集中业务优势，整合渠道资源，打造地市乃至乡镇强势品牌。 竞争力执行： 快速收缩战场，改变大范围四处出击的业务目标，转变为特定小范围市场较窄的业务目标。 专门制定策略（战略执行）为一个或几个细分市场开拓业务，最好锁定企业周边市场，借用企业社会资源，节省开发成本。 注重成本，研究几个细分市场中低成本营销的不同之处，注重产品、渠道、促销、公关的差异化，开发几个细分市场的特殊需求。 产品专注策略。梳理产品，进行产品线整合，淘汰落伍和微利产品，集中开发一支系列核心产品，承载渠道和品牌建设。 三、执行力就是竞争力 对于中小白酒企业而言，执行力就是战略。没有执行力就没有竞争力。 中小企业能有多少竞争力和战略执行能力，屈指可数。唯一能做到的执行力却是最差的营销环节，如何提升营销人员的营销技能，打造竞争力实战营销团队成为具有执行力的关键。 执行？执行不到位不代表执行力不够，而是企业领导无法提供具体的执行细节方案，业务缺少执行体系之下无从参照执行。领导不懂业务何以知道业务执行。 另外，中小企业头疼的问题是人力管理问题，首先作为地区性企业人才缺少，优秀人才外流严重，最重要的是企业中层管理和一线营销人员技能薄弱，营销管理能力提升是至为关键的问题；其次是家族企业性质比较明显，七大姑八大姨的不好管理；最重要的是企业没有健全一套有效的指导行的执行管理体系。 方德认为中小企业的执行力的构建需要从中层业务管理者抓起，导入实战营销培训，并借鉴国家机器军队化管理中的强制性驯化机制，利用企业铁腕制度，严格规范，强力推行。 军事化管理的前提是业务制度化。严格规定业务员的工作制度、考核制度、汇报制度、督导制度，并直接和绩效考核挂接，在企业领导严格监督下绝对执行。 竞争力执行： 法制不严，政令孰行。领导太仁慈，制度就建立不起来；领导威严不足，业务就会迷乱。 强化学习并监督应用：营销技能培训、企业业务执行培训、品牌和产品知识培训、客户关系管理培训、团队建设等。 制定制度并强力执行：《企业业务员手册》、《企业业务考核制度》、《企业业务汇报制度》、《企业业务督导制度》、《企业会议制度》等。 最后，方德认为企业新品上市速度也是竞争力。 中小企业要发挥船小好掉头的灵活性，快速研发市场上流行的产品，克隆产品概念、包装和瓶型，快速跟近，缩短研发时间，这种新产品跟近是投入费用最少的，也是风险相对最小的。 同时，对现有的产品线进行测试，进行实质有效可行产品线整合，砍掉微利甚至不盈利的产品。中小企业中多数产品都是企业高层亲自出马研制的产品，谁家的孩子谁不爱，舍不得丢弃。其实，企业领导本身就应该认识问题的本质，通过调研分析现有产品的盈利能力，一些产品的研制完全是跟风产品，很多比着葫芦画瓢投入生产的，可能早就成了淘汰产品，更严重的现象是企业长期积累下来的产品之多，甚至连老板都记不清楚。 对于中小白酒企业而言，其竞争力更应该回到产品层面上，从产品的口感、香味、功能、包装、设计上进行创新，提高产品力，尤其是新产品上市工作，在克隆跟近的过程中，必须恪守严格的新产品上市原则，推出系列具备相当个性的新产品，完善产品线，形成针对不同细分市场的有效产品布局。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为北京方德智业国际广告公司执行董事，电子邮件： foundbrain@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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