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娃哈哈的成功之道及未来发展的隐忧 7 上页：第 1 页 娃哈哈发展的隐忧 第一，娃哈哈未来的事业领域定位与未来的战略增长点不清晰。 企业在创业时期，可以凭感觉、抓机会、蒙着打，但当一个企业发展到一定的规模和量级以后，一定要有明确的事业领域定位，并寻找到未来的战略增长点。 第一，所谓事业领域定位，就要明确“娃哈哈是干什么的”，即企业为什么而存在，企业长期存在的基本理由和依据是什么；企业要向何处去，要走向何方，未来要达到一种什么样的状态。这就要求企业首先对外部环境作出正确的假设，即我们面临的社会及其结构、客户、市场、技术的环境情况是什么？其次，要对企业的特殊使命作出假设，即我们的客户有哪些？他们的需求是什么？有哪些需求没有被满足？我们的客户应是谁？我们与谁竞争？我们应是谁？第三，对如何竞争作出假设，即我们未来的经营模式与赢利模式是什么？我们的要形成什么样的核心专长与技能？娃哈哈现在设定的企业事业领域是“做大主业、渐进式进入童装与日用化妆品领域”，这并没有说清楚娃哈哈未来要干什么，要成为什么样的企业，没有明确自己未来的事业领域。世界领先型的500强的企业，之所以能够基业长青，就在于这些企业有明确的使命与追求。如雀巢的企业使命是——“好食品，好生活”（Good Food, Good Life）——意味着这家公司不只供应高品质的食品，雀巢还透过运动、艺术和教育，对生活尽一份心力，这就使得雀巢有足够的发展空间和成长机会；默克的使命是“保存和改善人类生命”；SONY的使命是“把先进科技应用于公众生活中”；福特的使命是“让更多的人买的起车，享受生命的乐趣”。IBM在1924年就提出“要成为真正具有全球地位的伟大公司”的愿景。对世界卓越企业的使命案例研究显示，这些基业长青的企业都有明确的使命和愿景，其使命和愿景的表达的共同点有三个，一是明确界定所在的事业领域，二是表达对人类、生命、生活的关注，三是有明确（可考量）、鼓舞人心（胆大包天）、具有明显的阶段性特征的目标追求。而娃哈哈在饮料行业已经算得上做到极至了，但娃哈哈未来的事业领域、客户定位、产品定位，都不清晰。这就会给企业长远的可持续发展造成障碍。第二，要明确“娃哈哈未来的战略增长点是什么”。娃哈哈一直在探索未来的战略增长点，比如进入童装、日用化工品领域，现在看来，这两个增长点都没有给它带来战略性机会，基本上都遇到了障碍。娃哈哈提出“双百战略”（200个亿），娃哈哈靠什么能从100多亿迅速增长到200多亿？多出来的100个亿从哪里产生？这是娃哈哈目前亟待解决的难题。 第二，娃哈哈的营销模式急需创新。 娃哈哈的“联销体”营销模式在很长一段时间内成为了娃哈哈竞争优势的一个重要组成部分，但是联销体模式走到今天也遇到了很多问题。 一是现在行业利润空间越来越小，利益的均衡很难做到，过去在利益空间很大的情况下你很容易均衡厂商利益，但是现在很难了。 二是它的竞争对手（统一、康师傅等）都在贴近终端、掌控终端，娃哈哈自己不直接掌控终端，靠什么机制、怎样的利益关系使得分销商愿意帮助娃哈哈去掌控终端？如何构建终端上的竞争优势？这是娃哈哈在分销体系上日渐突出的问题。你要让分销商去掌控终端的话，分销商的成本会加大，分销商就会在反向上要求你给它“挤”更多的利益，但是现在利润空间越来越小，你又不可能给出那么多利益，分销商就没有动力去掌控终端。娃哈哈过去靠雇佣一批小老板取得成功，那么下一步，又该如何使他们发展为职业经营者。 三是“联销体”模式之所以能让分销商跟着娃哈哈去赚钱，是因为娃哈哈能够不断推出强势产品、热销产品，只有不断推出强势的新产品，才能够有高利润，才能维持价值链上的利益分享。只有不断进入新的产品领域，才能不断找到产品热点，使经销商具有产生利益的机会。但是从客观上看，一方面，现在产品越来越同质化，娃哈哈很难能够做到持续不断地推出强势产品、维持产品创新的力度。过去是靠产品差异化使得分销商能够借助产品的优势来扩大市场、赚钱，现在这种势头是减弱了，你就不能保证分销商能够跟着你“靠强势产品的差异化获得市场能力的差异化”，从而很难保证给经销商带来了差异化的竞争能力。另一方面，娃哈哈的长蛇阵产品线已经拉的够长、够复杂，长蛇阵有可能变成面条阵， 联销体模式的核心还是利益，当联销体的利基受到侵蚀以后，这种利益共同体还能不能稳定？另外，行业始终会出现低谷的，分销商能够和你“同甘”，但是能不能“共苦”？联销体还会不会有效？这对娃哈哈来说是一个考验。 四是在一二线市场新的流通业态发生变化后，娃哈哈的“联销体”模式又遇到了一些问题。娃哈哈以前的重点是在二三线市场，但娃哈哈未来一定是要进入一二线市场的，甚至要打入国际市场。一二线市场的流通业态已经发生变化，甚至二三线市场得流通业态也正在发生变化，连锁店和超市高度集中，直接和厂商合作，不再借助经销商。过去娃哈哈通过利益关系雇佣了成千上万的小老板，它比较适合中国流通业态分散状态下的利益共同体，而现在这种高度集中的流通业态不跟经销商谈，直接跟厂家谈。新的形势下，娃哈哈的营销模式如何创新？娃哈哈如何改革联销体模式？这是娃哈哈在营销模式选择方面必须尽快解决的难题。 第三，娃哈哈的单一品牌战略导致品牌延伸乏力。 娃哈哈一直以来靠单一品牌制胜，也把单一品牌延伸做到了极限，但要进入童装、日用化工的领域——与饮料行业完全不同的领域，再靠“娃哈哈”单一品牌就显得有些力不从心了。娃哈哈多年来的品牌积累都体现在了饮料产品本身，并没有形成整体的品牌形象，没有形成企业品牌的内涵，娃哈哈究竟要做成企业品牌还是产品品牌，品牌战略并不清晰，这就对企业未来品牌战略的选择造成了困难。我个人认为娃哈哈将来应该要走“双品牌”战略，不一定完全吊在一个品牌上，也不一定搞多品牌（多个），走“双品牌”战略，来拓宽它的事业领域、市场领域。 第四，高度集权模式下缺乏经营管理队伍建设和培养接班人。 娃哈哈的成功在某种程度上来说就是宗庆后个人的成功，但老板个人的成功只是一时的成功，不能让企业持续成功。娃哈哈要想从个人的成功走向企业的成功，他总是要考虑企业经营团队的建设、如何运用群体智慧。如果企业的命运完全拴在宗庆后一个人身上，那娃哈哈的员工都应该整天祈祷宗庆后别生病、别趴下！从企业家内驱力的角度来看，企业家应该是没有退休年龄的，只要企业家永葆其企业家精神（创新与魄力），企业家就可以永远待在舞台上，所谓“生命不息、战斗不止”。但是从企业来看，毕竟企业家有拖垮的时候，有生老病死，所以娃哈哈还是应该创造一种机制、制度，能够使一批经营性人才脱颖而出。 我觉得娃哈哈的执行性人才不缺，它缺的是具有市场意识、领导力的高层经营团队。宗庆后与他隔代执行团队成员的境界、能力差异太大。虽然宗庆后说“李嘉诚都那么大年纪了，也好没有考虑接班人的问题，我现在考虑还太早”，但是李嘉诚和宗庆后在各自企业中的作用是不一样的——李嘉诚是企业的精神领袖，运作上是靠他的世界级的经理人队伍，这些职业经理人每一个都能做大公司的老总、CEO，从其职业管理能力来讲都是世界级的；而宗庆后不仅仅是一个企业的精神领袖，同时也是经营者、管理者、执行者，“四位一体”，没有人能够取代宗庆后的任何一项职能，所以这对一个企业来说问题还是很大的。 浙商虽然有很多优点：第一，浙商有草根文化，为什么浙商被称为“东方的犹太人”呢？浙商的生存能力很强，哪怕在恶劣的环境中，浙商也能生存，哪怕是文革时期，那些做小买卖的，所谓的搞“投机倒把”的多是浙商。有浙商的地方一定经济发展，有经济发展的地方就一定有浙商。第二，浙商具有商业文明伦理——讲信用，讲规则。第三，浙商抱团。浙江人讲求合作，为什么浙江的地下钱庄很厉害？就是它讲信用又抱团，浙商的商会相互支持。第四，浙商精细化。第五，浙商低调务实。懂得在势与实之间把握，善于利用公共关系，不太追求那些虚名的东西，不露富。但浙商也存在一个致命问题——浙商文化的排他性很强，对外来人很挑剔、包容性差，外来人很难融入到这个圈子里，没有适合职业经理人生存的土壤。 “自己的队伍隔自己太远，文化又使得空降得职业经理人很难生存”，如何让企业持续地成功下去？ 显然这是宗庆后不得不考虑的问题。 第五，高度集权的管理风格和“家文化”使得人才缺乏活力。 娃哈哈人力资源机制和制度缺乏活力，制约着企业对人才的吐故纳新。“家文化”、“集权文化”提高了员工的凝聚力，同时也带来了一系列问题。第一，人才流动率低。人才过于稳态，导致人才缺少活力，员工的创业激情在衰竭。员工持股以后，他们不能把“企业的资产所有者”和“职业化工人”这两种身份分开，既是股东又是员工，这种双重身份也使得企业很难淘汰他们。娃哈哈的高层有危机意识，但是中低层缺乏危机意识，员工缺少压力、缺少危机意识。第二，娃哈哈的福利模式、薪酬模式也导致其人工成本在总成本中的比重越来越大，企业没有建立分层分类的薪酬模式和雇佣模式，企业内部没有引入真正意义上的竞争淘汰机制。第三，娃哈哈这种强势文化，使得人才的终身就业能力差。第四，“家文化”很容易是企业变成懒人和庸人的家。要成为企业大家庭的合格成员，首先必须忠实企业，其次必须有能力不断为企业做出贡献。享受家庭温馨的前提是为家庭做出贡献，享受家庭关爱的前提是不做损害家庭利益的事情。因此，如何重塑企业文化，如何进行人力资源机制的系统变革与创新来激活娃哈哈的人力资源是娃哈哈未来所面临的主要问题。企业总会有低谷，行业总会出现不景气，那么员工能和娃哈哈“同甘”，是否也能够和娃哈哈“共苦”？企业能不能挨过冬天？这些也是娃哈哈所需要思考的问题。 本文刊登于《销售与管理》2005年第12期。作者系中国人民大学教授、清华大学EMBA特聘教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长、北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。欢迎探讨www.chnston.com.cn 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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