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经销商贴牌，输在资源配置 7 上页：第 1 页 河南裕丰商贸的陈经理最初是小糊涂仙的代理商，其后又代理过多个产品。近几年来，白酒市场竞争加剧，终端开发成本增高，代理商的利润越来越薄。为了寻找较大的生存空间，陈经理决定向上游发展。陈经理认为，自己做过十多个产品的代理，多年的经验使他对酒类市场以及消费需求有了较深的认识，资本积累、经验条件使他具备了量变到质变的条件，自主开发产品不但可获得更多的利润，同时还可以针对不同的市场开发出对路的产品，使产品包装、口感以及价位更适合地方特色。于是，陈经理找到当地的一个酒厂，自己出包装、品牌，并提出对酒质、口感的要求，酒厂按要求调兑产品。陈经理认为，刚刚转型的代理商实力有限，不适合开发全国性品牌，选择对区域市场的精耕细作更合适。其一，运距短、运输成本低。其二，地方酒厂的产品口感多被地方所认可。其三，可以更好地发挥贴牌商在区域市场的网络优势。 内部管理必须脱胎换骨 导致经销商贴牌失败的因素很多，其中一个很重要的原因是管理的短板。制作本篇文章之前，笔者征询了多位职业经理人的意见，问他们为什么不愿意给经销商老板服务，他们解释的原因有三个：一是经销商往往是短线经营。二是经销商的家族色彩浓厚，职业经理人很难介入。三是经销商资金实力差，不能坚持长期投入。由此可见，经销商要取得贴牌的成功，必须要实现经营理念和内部管理的脱胎换骨。 经销商从普通代理商发展成贴牌商，在管理上要实现四个转变：一是强化流程管理，产品生产、渠道推广、售后服务的流程要理顺，业务人员的利益考核制度、预警机制、信息收集系统都要建立和完善，从而为公司的长远发展奠定良好基础。二是树立品牌管理观念，产品价格体系设置、新产品开发、品项构建都要经过科学论证，对分销商的管理能力也必须要强化。三是职业经理人的引进与管理，经销商对职业经理人的引进已经成为很普遍的事情，但是没有授权体系，无法做到充分放权，对职业经理人的不信任导致职业经理人发挥不出应有的效果，这是贴牌商需要克服的最大问题。四是做好团队建设，从经销商专制管理变成集体决策，并且尽快培养起一支过硬的营销队伍来。 内部管理问题已经成为经销商普遍面临的一大挑战，通过强化管理，可以帮助贴牌商从战术经营向战略经营转化。 提倡分工合作的协同营销 最近两年探讨经销商转型的文章很多，不少文章提倡经销商要向两端拉伸，上游做厂家，下游做终端商。但是经销商向上、下游拓展的成功案例很少，因为它不符合专业分工的社会趋势和资源有效配置的经济原理。本刊在探讨经销商转型的专题文章中曾经提到过这样一个观点，经销商转型的真正方向是做区域营销商。不过，要澄清一个概念，经销商的核心优势不是网络，而是区域市场的运作和把控能力，这种能力包括资金雄厚、理念先进、网络健全等因素。经销商成为区域垄断型的商家才可以实现和企业的真正互补。企业像一条河，经销商像一个个湖泊，可以调节企业的产销季节，达到蓄水和行洪的效果。经销商向上游发展不见得就要做厂家、出产品，经销商可以和生产企业以股份形式建设区域型的销售机构，例如上海烟糖公司和蒙牛合作建立的蒙牛上海公司，可以充分发挥企业的管理经验和经销商的地缘优势。 因此，要提倡经销商把更多的资源集中到区域市场，并在区域市场上做得更为专业，这样的经销商才会成为常青树。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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