二．采购量大、采购频率低。

　　可视之为偶然事件，一般源于经销商老客户在外地拓展项目。此类情况虽然采购量大，但采购频率低，不宜采用A方案。否则，这种“巧取豪夺”，只注重眼前利益而忽视渠道利益，不利于渠道稳定，容易引起渠道“政变”。因此，可采用技术性的解决策略来应对，即B号解决方案：

　　（1）建立大型项目监控制。经销商如果在外区域内发现有老客户大型项目，必须及时上报本区域分公司，进入公司CRM数据库管理系统。建立此制度的目的：有利于公司对区域内大型项目的监控，以便给予经销商进行全方位的配合。

　　（2）分公司经理用高超的“平衡手腕”沟通、协调窜入区经销商和发货区经销商的利益。通过平衡三步曲来解决窜货问题：

　　第一步：分公司经理先与发货区域经销商严正交涉。

　　◆ 分公司经理出面与经销商交涉，郑重说明这种违反《厂商合作协议》行为的处罚的严厉性和危害性。

　　◆　威逼后继续跟进，说明如果公司和窜入区经销商默许的话，让其与公司一起拿出一定比例的利润，补偿窜入区域经销商的损失。

　　◆为经销商敲响警钟，告诫这种事情最好少发生。否则易引起窜入区域销商的不满，不利于区域内渠道的稳定。如果引发窜入区域销商的怨恨，形成恶性竞争最后是三败俱伤。

　　第二步：分公司经理再与窜入区域经销商沟通、协调。

　　◆向经销商表示道歉、诉苦，与其沟通、协调。希望其能理解客户的需求和公司的难处，顾全大局。

　　◆让经销商认识到当前的形势：即使客户不用A市经销商的产品，也不会用他的产品。或者改用其它公司的产品，甚至不顾公司的阻挠坚决从A市采购。最终也是无利可图。

　　◆威逼之后以利诱之。使经销商能够态度软化并默许窜货。向其说明公司会从A市经销商和公司的利润中拿出一定比例来为其弥补损失。这样大家都有利可图、相安无事。

　　◆向经销商承诺日后予以市场促销、经费等方面的市场支持。

　　第三步：公司经理与两地经销商沟通后，视具体情况而定。如下：

　　三．采购量中等（小）、采购频率高

　　这两种种情况说明窜货的客户数目少、比较固定，是一种日常性的采购行为。这往往是由于客户距离本区域经销商较远，而距离区域外经销商较近，在区域外采购更加实惠、经济。这一般发生在相邻的两个销售区域的交叉边缘的“灰色地带”。一般说来范围不大，客户选择采购地的灵活性比较大。因此宜采用C号解决方案，思路如下：

　　（1）确定“灰色地带”范围，查清窜货的真实原因。

　　（2）以当地的市场情况和客户的实际需求为导向，考虑重新划分两地销售区域。不能死搬硬套，非按当初预定的销售区域或行政区域来销售。要因地制宜，灵活处理。

　　（3）向两地经销商沟通、协调处理。先向割让地的经销商说明市场的实际情况（一般这种情况经销商自己也心知度明），只是往往基于面子上的考虑会故意刁难，拿很多的理由来搪塞。以下方法可供参考：

　　◆注意沟通的方式。要委婉，要拿合适的理由开刀。最好说是公司重新划定销售区域，而不要提及真实原因。

　　◆如果经销商不同意，就以业绩来威逼。限定某一段时间里，通过为该区域提供特殊的服务的方式，使客户都回到他的旗下。否则公司按照预定的方案执行。

　　◆充分沟通分析利弊、以利诱之。属于他的销售区域，没有为他贡献任何销售额白白损失掉；并且为外区域冲量。公司可以，以当地日常平均销售额来冲减经销商的销售指标。这样对自己有利无害的事情他能不接受吗？

　　第四种情况：采购量中等（小），采购频率低

　　采购量中等，采购频率低的情况说明窜货属于偶然现象，不会经常发生。一般是由于客户偶然的业务机会跨区域开展业务，但是发生的频率低，采购量也不大，因此应采用D号解决方案，如下：

　　■ 这种情况不论客情关系多么的好，都要坚决维护窜入区域经销商的利益。不要为小利益、眼前利益而伤害与经销的感情，影响到公司的长远利益。

　　■ 如果经销商执意暗地窜货。经查实事清楚、证据确凿，严格按照公司的相关制度办事。严格执行公司的渠道政策，严格执法，以明法纪。可实施货物流向导向原则，将窜入货物的数量记入窜入区域的销量。

　　而对于采购量小，采购频率低的情况，应以平常心看待该种窜货，属于正常现象，按照一般的窜货处理办法来处理或者忽略即可。　　

　　客户跨区域采购诱发的窜货困局不同于由经销商诱发的窜货问题，解决问题的关键在于根据不同的情形构架一种新的渠道体系或者是采用一套利益平衡术。对于经常性发生而且范围比较大的窜货，应该通过渠道体系的重新构建来解决，而对于偶然的事件，则应该通过战术性的沟通策略来解决，最终实现渠道成员（公司与各经销商）的“多点共赢”。

　　原载于 《销售与市场》渠道版

　　孙洪杰，重庆工商大学商务策划学院： sunnycq@16.com ，毛鹏，重庆工商大学商务策划学院： qyjmp@16.com

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