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中小家电企业的“七种活法”？ 7 上页：第 1 页 关键是找到最合适自己的渠道，活下来，也才有可能活得更精彩和更滋润。 第一种活法：全国家电连锁+品牌形象店 这种活法往往是针对那些规模在5个亿以上但又低于10亿的有一定规模的家电企业，品牌有一定的高端影响力和形象力，产品主要由一二级城市来消费，如苏泊尔、方太、老板、史密斯、艾美特等。 应对之道是跟随家电连锁主流渠道不断扩张，不断地增加营销成本；同时，在各主要和战略性城市建立直营机构或办事处或品牌形象店，如方太的分公司、艾美特的办事处、苏泊尔的形象店等，来应对主流渠道变革和压榨。实力相对较弱的，且定位于城市市场，不管如何变，只要挤进行业前五名，也可以主流渠道上争取一定份额，但一定要在品牌和产品上做足文章，尤其是产品力上做足文章，并提高溢价能力。艾美特、方太等的强势品牌的背后，实际上就是其强大的产品力。 对于这些品牌而言，关键点和战略点不是不应对的问题，而是如何应对的问题，如何快速应对，抢在其它对手之前快速应对的问题。 第二种活法：代理专卖店（加盟店）+全国家电连锁 这种活法往往针对于品牌定位于大众化，追求量的扩张，以规模求效益，追求传统渠道，以传统渠道包括代理专卖店等来分销产品的品牌，产品价格中低为主，如华帝、美的等。 应对之道是：一二级城市市场采取自然跟进，无须战略性重视，保持一定的品牌出场率和品牌含量，不作为主推，而二三级市场则必须强化和巩固好传统渠道和自有专卖店渠道，这是企业生存的生命线，必须巩固和强化。 第三种活法：区域性经销商渠道+区域性家电连锁 这种活法是对于那些主要做传统渠道的区域性品牌，如百得、三角、普田、科宝等。 应对之道是：可以选择性地做一些连锁渠道，如二流连锁品牌；同时，走美的和华帝的二三级市场的广泛分销和密集分销之路，但必须走得更低一些，主要走三四级市场，到农村去革命，以区域性低价和规模制胜。 第四种活法：区域性全渠道 这种活法主要是锁定那些集中资源、做个别市场的区域市场的强势品牌和地头蛇品牌，如林内、能率、年代、赛德隆等； 对于它们而言，应对之道是：不管是低端的、还是高端的，不管是连锁的、还是传统的，统统都做，大小通吃，做深做强，但不能只做个别城市，可做大行政区域，点连线、线成面、面布局。如此，渠道话语权份量重些。 第五种活法：分品牌多渠道 这种往往是那些强势型或具备某些优势的中小型家电品牌。 其应对之道是：以分品牌策略对应不同渠道，如阿里斯顿推出全新的分品牌意先做非主流渠道和市场，皇明太阳能则是推出了全新的分品牌亿佳能来抢占广大的乡镇和农村渠道，而美的则是收购了三角，走非主流渠道和三四级市场，定位于中低档的普田则是推出了全新的分品牌欧特来抢占上海市场，以形成互补和结构化的战斗力。 第六种活法：全国家居或商超连锁 这种活法指那些定位于中高档，但不属于主流品牌的中间型的中小型家电品牌，如德意、爱仕达等。 这种活法的应对之道是：在面对家电连锁渠道转型和变革时，必须跟，分渠道主推， 有选择有层次的跟牢跟近某些主流渠道，采取利基策略，如德意等，有选择地与百安居、苏宁、五星等合作，而不是与国美等合作，从而避开了一流品牌抢占的一流主流渠道；同样，爱仕达，则是有选择性地与全国性商超渠道建立起了良好的牢固的合作关系，尤其是沃而玛、麦德龙等，就连第一品牌的苏泊尔也怕他三分。 第七种活法：大型家电制造商+大型家电或商超零售商 这种活法最特殊，但往往最合适那些本身就没有什么品牌力、产品价值不是很大、但具有一定的生产和技术优势的中小型家电企业。 其应对之道，既不是传统意义上的经销商渠道，也不是新兴的家电连锁渠道，而是以“无名”的“寄居”方式选择与大型家电制造商、大型家电零售商或商超零售商合作。 如把产品作为赠品提供给那些生产单一家电产品如格力、奥克斯、格兰仕等，格力空调（格力2005年送的就是消毒柜）和奥克斯一年要卖好几百万台，成为这样的大牌家电制造商的寄居者，一年的赠品采购量就足以养活好几家中小家电企业了；格兰仕微波炉（在格兰仕没有自己生产微波炉的赠品之前，全是从外面订购的）一年更是要卖一千万多台微波炉。作为这些品牌的长年赠品供应商，这种销量和利润足以让其它的品牌汗颜。 一个名叫“天上红”的刀具企业，可能很多人压根儿都不知道，也没有听说过，但并不妨碍它一年也能卖出去上亿元的产品？它是怎么卖的呢？很简单：“天上红”就找了几家长年的合作单位，如方太、老板、帅康等小家电巨头，向他们提供五件套或者七件套的刀具作为他们销售厨房家电的赠品，一年下来，就有了上亿元的销售额，比很多真正意义上的著名刀具企业如张小泉、阳江十八子等并不少卖，而整个营销队伍就只有那么三五个人就搞定了，利润可不要太高哟！ 另外一个途径，就是为大型商超零售商OEM贴牌，这也是一条有效的生存之道。如爱仕达为沃而玛生产全球贴牌产品，2004年销售额就高达3000万美金。虽然利润是低了点，但是至少不会亏。 对于中小家电而言，如果在中国繁杂的市场结构里找到适合自己的空间，如何应对这些家电连锁渠道的冲击，并不难；难就难在如何认清方向，认准方向，在远视中尝试，在尝试后重视，老板电器之于国美的第一，方太厨具之于百安居的第一，爱仕达之于沃而玛的第一，林内之于上海的第一等等，都是这种战略下的策略体现。 在这个过程中，最怕的就是：一方面中小家企业一会儿坚持主流渠道，一会儿又摇摆；另一方面一会儿坚持非主流渠道，一会儿又放弃；一会儿挺进全国，一会儿又偏安于一隅；一会儿走全国大批发大流通，一会儿又开始终端为王…… 在现今的中国市场里，渠道日新月异，任何企业，在面对这种多变的渠道转型和变革时，这种墙头草的战略导向，一方面会使企业自身错失很多的发展机会， 另一方面也会很难深得家电渠道商的真正的合作的支持和认可；最重要的是，频频的试错，只会让中小企业错得更多，偏得更远，死得更快。最后的结果，原想两边都不得罪，却是两边最后都靠不上，成为渠道的共同的“洗劫对象”和“开刀客户”。 对于我们的中小家电来说，可行的办法就是，根据企业定位和目标，全面分析中国市场结构，厘清市场层级，认清业态形势，认准渠道方向，坚持走下去，有发展中创新，在变革中发展，“适”者生存，“剩”者为王，活下来才是根本。正所谓，留得青山在，不怕没柴烧。 这样，中小家电企业也就会在中国市场里找到自己的位置，有位置才有“活”力，有“活”力有竞争力。 原载于《现代家电》2006年1月刊。此文系“中小家电企业的‘七种死法’”的姐妹篇。石章强，系某咨询公司项目总监，欢迎交流，王一笑，系某家电企业销售总监。电邮： shizhangqiang@soh.com 第 1 2 页 关于作者：
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