制度建设，打破人情下的销售僵局　　

　　如何打破导购人情线？如何有效利用好这种人情线发挥其正面效应为我所用呢？笔者认为可以通过制度设计来打破这种人情下的销售僵局：　　

　　◆各卖场、店面定期轮班换防

　　小区域范围内各卖场、店面的终端售点导购员定期轮班换防。建议：一个季度作一次导购员的不同商场间的换防，当然要考虑尽量减少为此带来的导购员的交通成本。这样就减少了导购长时间的在某卖场，彼此间日久生情达成所谓的战略合作联盟的可能性。人虽有情但市场竞争残酷而无情，通过限制导购终端上岗时间来从源头上斩断人情线，防患未然将这种可能性扼杀在萌芽状态。另外，提倡企业建立健全的导购员培训制度，能够使导购员新手迅速成长，避免企业招聘导购不得不用熟手的不利情况。　

　　◆设计针对竞争对手的导购员薪酬制度

　　打破导购员人情线形成的销售僵局，需要正对竞争对手设计导购员的薪酬制度，针对不同的情形可有两种思路：

　　思路一：针对竞争对手，采取高底薪、低提成的薪酬制度策略。根据自己同一组群内主要竞争对手的任务量，适当加大销售量用高底薪做为诱饵。导购之间虽说比较看重人际关系，但大家都是凡夫俗子没个哪个人有多么的清高。人们会同情、援助一个弱者，不会可怜、施舍一个强者，如果你企业导购的任务量较小容易完成的话，则会被其它导购所利用，企业的激励策略也会付之东流最终为对手做嫁衣。如果针对对手提高任务量就有机会让他人为我所用，杜绝让我人为他所用。自己导购完不成任务就会拉着伙伴们帮助其完成，哪怕最后将高底薪中的一部分报酬拿出来请其他的导购员吃饭，但这种情况对企业是很有利的。

　　当然这个策略谁先发力谁就占有优势，而且具有极度的隐蔽性只有设计者明白其中的玄机，倘若一旦泄露天机则会激发对手的强力跟进，操作不当的话就容易导致恶性循环。两败俱伤，大家一损俱损。

　　这种操作思路更适合在同类产品中竞争优势不明显的企业，打破人情线对企业来说可能会处于劣势，因此与其打破人情线不如利用人情线。　　

　　思路二：设计梯度任务量，高提成。人情线下销售困局的形成主要有两个方面的原因：一是私下人情关系，二是自身利益保护。如果厂家采取的是销售任务量未完成则没有底薪或者底薪非常少，导购员会担心真正竞争起来万一某个月无法完成任务收入就会锐减，为了自我保护愿意加入“协作联盟”。针对这种情形，可以减少导购员的后顾之忧，让导购员轻装上阵，往前冲销量。主要方法是把任务量划为几个部分，设计梯度，梯度不要太大，任务量起点不要太高，然后加大提成。

　　对于这种策略适合在同类产品中竞争优势明显的企业，激化竞争有利于企业业绩的提升。当然这种策略的使用需要能力较强的导购员，而且没有人情方面的束缚。　　

　　◆区域内销售排名激励

　　在区域内结合各卖场、店面的情况划分类别，采取销售排名激励制度，按照销售指标完成情况的排名进行奖惩。加大对排名靠前的业务员的奖励，并且采取末位淘汰制度。对于表现优秀的导购不仅有最基本的薪金提成，还会有额外的现金和物品重奖。另外，为其提供职业发展的空间如：提升为区域销售代表或协助销售代表完成培训新导购的工作。总之不仅要具备最高的保健因素，更要对导购实现有效的激励调动导购们的积极性，同时留住优秀的人才培养对企业的忠诚度。而采取的末位淘汰制度，让导购员失去销售量的安全线，不知道做多少才可以避免被淘汰，只能拼命往前冲销量。这样才可以让导购员从人情网的束缚中挣脱出来，成为企业三四线市场的铁面无私的斗士。　　

　　◆设立金牌导购标杆

　　使用金牌导购为试金石以衡量各卖场、店面实际和潜在销量，并以此作为参照标杆，制定合理的任务量。一来探清各区域市场和区域内各卖场的销售潜力，避免被销售人员所蒙蔽和被假象所迷惑，二来通过金牌导购员和商场以前导购员业绩的对比来对导购员业绩进行奖惩，给导购员以导购压力。 　　

　　我国的三四线市场是最复杂，最具有中国特色和非常有潜力的市场，等待我们营销人解决的问题还有很多很多。导购队伍作为在三四线战场的“特种部队”，引导得当则会为企业立下赫赫战功，否则也会为“绊脚石”使销售工作陷入困境。通过制度建设引导规范导购行为发挥其积极效应，使人情线不损害到企业利益的同时还能为我所用，为企业创造更大的价值，才能打开三四线市场销售工作的困局。

　　原载于 《销售与市场》渠道版　

　　孙洪杰，重庆工商大学商务策划学院： sunnycq@16.com ，毛鹏，重庆工商大学商务策划学院： qyjmp@16.com

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