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中小食品企业：市场营销成功的要诀 7 上页：第 1 页 三、在产品和市场定位上，差异化或细分的市场定位更适合于中小企业。例如，河北乡谣乳业就是利用细分定位而获得成功的企业。乡谣在介入乳品行业后，市场上已经是群雄四起，三元、光明、伊利、蒙牛等大品牌横扫国内市场，地方乳品企业又形成割据态势。在这样的情况下，乡谣制定了专做酒店乳品的市场策略，经运作后大获成功。乡谣以有限的资源有效规避了竞争，为企业创造了良好的生存发展空间。正可谓成功有道，失败有因。而与此相反的例子是，山东某个从事食品生产的企业，其产品囊括了八宝粥、饮料、奶粉、果汁等，其销售额仅有3000多万元，而且其产品在任何门类里边均无什么优势，企业成了经销商的加工作坊，稍大的经销商就对企业颐指气使，企业往往要看经销商的脸色，企业的长远发展危机重重。所以，中小企业在资源不足时，应考虑差异或细分的市场定位，不一定要贪多、求全。如果以很薄弱的资源条件，进行过于庞大和全面的市场定位，可能导致企业机会和竞争优势的丧失。 四、由于中小企业的弱势，应尽量规避跟强势企业正面的、直接的冲突，而应多使用避实击虚和以柔克刚的柔性竞争策略。例如，抗日战争期间，面对强敌，毛泽东提出的游击战术成为以弱胜强、克敌制胜的典范，游击战也成为世界军事史上的奇观。同样，其独创的“农村包围城市”的军事战略带领弱小的革命力量走向了壮大，走向了成功。正是由于中小企业资源薄弱，与强手或大企业同台竞争时，如果正面冲突，不但难以战胜对手，而且可能导致自己“失血过多”而死。例如，笔者曾顾问过的一家的酒厂（以下称之为A酒厂），辉煌时期销售额达1亿5千万元，但后来每况愈下，笔者顾问时年跌至年销售额为3000万元。竞争对手B酒厂在市场上一枝独大，B酒厂的年销售额为2亿元，占据绝对的市场垄断地位，A酒厂的销售额甚至不如B酒厂的利润多。A酒厂的产品线严重断裂，80%的销量集中在一个高端和一个低端产品上，而且低端的主力产品只能分摊生产成本，没有剩余利润，只有高端产品是有利润的。在A酒厂的高端产品上，B酒厂的竞争产品其市场垄断率高达90%。在这样的市场态势下，硬拼显然是不明智的，因为A酒厂输不起。正确的策略应是找出对手的薄弱之处，集中资源以胜之。但A酒厂为了快速见效，采取了一个与竞争对手肉搏的战略，就是在高端市场上同竞争对手硬碰硬，虽然启动策略很成功，但是仅半年时间，企业就难以为继，不但自身失血过多，而且并没有撼动B酒厂的市场地位。中小企业稀缺的是资源，一般是打不起资源消耗战的，这是中小企业面对大企业或是弱势企业面对强势企业的竞争法则—避免以资源消耗来对决，等于拿鸡蛋往石头上碰。这种以弱对强的行为方式无异于饮鸩止渴的自杀行为，对企业的长远发展很不利。后来，经笔者对市场进行调研分析，建议其放弃对一线市场的争夺，转而以70%的资源拓展二、三线市场。这是因为：一，一线市场的产品都有竞争厂家直接操作，其市场管理、维护等营销力的贯彻相对到位；而A厂家与B厂家相比，明显处于劣势。而二三线市场都是经销商操作，而A酒厂跟一个B酒厂的经销商相比，其优势显而易见。二，这一区域的一线产品消费者，品牌忠诚度很高，其攻击和转化成本太大。而相对于二三线产品的消费者，其品牌忠诚度较差，攻击和转化成本较低。如，一线产品必须在当地一类酒店中操作，而一类酒店中已被B酒厂树立了一个很高的进入壁垒，进入成本很高，随后的促销成本也很高，巨大的成本让企业难以为继；二三线产品则不同，其进入二三类酒店的壁垒很小，几乎不需要什么成本，促销也相对容易做。四级市被酒厂视为核心阵地，只要稍受攻击，就会招致激烈的市场反击，而对于二三线产品来说，由于是经销商在操作，B酒厂不会过多关注，而且由于经销商各自为政，难以形成统一的反击策略，B酒厂在营销战略和战术上很难协调和贯彻。经过以上调整后，市场出现了转机，由原先的亏损状态变为半年后的盈利，而且销售业绩持续上升，一年后销售额已回升到6000万元。所以，中小企业在市场上未必要争第一，有时要甘做第二、第三。只要能够建立核心竞争优势，市场地位稳固，又何乐而不为呢？同样，娃哈哈“非常可乐”在西部地区采用的一种营销战略如出一辙，首先占领不被两乐（可口可乐和百事可乐）注意的县城和城镇市场，成为这类市场中的第一品牌，反倒使两乐很难进入这类市场。 五、面对强手，中小食品企业应学会借力使力、借力打力。巧妙的借力使力、借力打力的招数不但可以有效避免两败俱伤，减少自身资源的损耗，而且可以取得意想不到的效果。例如，在上海某一条街上聚集着四家中餐馆，竞争激烈。其中三家餐馆纷纷推出了以拦截和稳定目标客户群的VIP会员俱乐部，而这时有一家餐馆忽然宣布其它餐馆的VIP卡在本餐厅同样可用，一下子毫不费力地把竞争对手的VIP客户全部变成了自己的目标客户，其竞争对手卡发的越多，自己的生意也越好，这一着堪称是借力使力的妙招。 六、中小食品企业应扬长避短，发挥快速灵活的运作优势。大企业的优势就是规模大，体系健全，运作规范，但凡事都有利有弊，大企业的大所带来的弊端就是管理、决策程序复杂，时效慢。而这一点恰恰是中小企业的优势，中小企业管理流程短、决策简单、行动快。因此，中小企业应学会扬长避短，以优势来攻击对手的弱势。娃哈哈之所以在可口可乐、雀巢、达能、乐百氏等国内外巨头重围之下迅速成长，成为食品行业巨头，与其一贯奉行的快速灵活的企业运营风格有密不可分的关系。娃哈哈的新产品在一周之内可以铺到其遍布全国的零售终端，这是其一直引以自豪的速度优势。另外，娃哈哈集团至今未设副总，其管理流程简短精悍，决策迅速是其体制上的巨大优势。而在海尔的成长历程中，速度一直是抢占先机的武器之一。张瑞敏曾问部下一个问题：有什么方法可以让石头飘在水上？而答案就是“速度”。很多人小时候有过打水漂的体验，以极快的速度把石头扔出去，石头就会跳跃着漂在水上。因为这样的企业理念，所以有了从客户订样到一周出样的海尔速度。既然象海尔、娃哈哈这样的企业至今还把速度奉为其营销法宝，那么中小企业更应身体力行发挥自身优势。 总之，中小企业要在竞争激烈的市场中取胜，就要在靠经营智慧创造优势。资源有限，而智慧无限。象三国时期的刘备，是当时各路势力中最弱的一方，而且长期颠沛流离、居无定所。后来因为诸葛亮的加盟，基于对天下形势精确、深刻的把握，依靠高明的联孙抗曹的建国方略和正确的军事策略，终于成就了一方霸业。 原载：《新食品》杂志 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： zhugeming118@sin.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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