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　　包必达上台后，创立了统一的营养部门，把以前的临床营养部、运动营养部以及婴儿食品部整合在了一起。此外，雀巢还希望开拓保健领域，并和握有26%股份的欧莱雅(L•oreal)合资兴建了一家公司，开发具有美容效果的营养食品。

　　其实，把营养作为雀巢下一步驱动价值增长的来源，并非包必达独具慧眼，而是现今各大食品公司应对消费者责难的普遍选择（详见附文《以营养的名义》）。具有营养这一特征，产品售价即能提高40%之多。无疑，贴上营养的标签，对于利润空间日渐穷尽的雀巢而言，具有柳暗花明又一村的战略意义。

　　目前，雀巢在全球雇用了3500名研发人员，每年近6亿美元的研发费用中约有五分之一用于营养食品的开发。而在过去的5年中，雀巢在48个国家推出了600余种全新的或者重新配方的产品，例如在水、酸奶、谷物甚至冰淇淋中加入碘、矿物质和维他命。

　　不过，在营养学的实践上，雀巢需要解决一个悖论：全球化的公司，但并不存在所谓全球化的消费者，世界各地民众的口味相差甚远。

“大规模的工业生产如何能满足个人基因的需求呢？实际上我们更多地是制定针对个体的营养计划。”包必达对《环球企业家》表示。对此，1968年进入雀巢的包必达有着切身的体会。

　　他的第一份工作是每天驾驶卡车绕过阿尔卑斯山，把冰淇淋送到各个超市和咖啡店，两年后被派往政权动荡的智利。接着，包必达先后出任雀巢委内瑞拉和厄瓜多尔公司主管，他的革新举措使得当地的业务面目一新。阔别阿尔卑斯十八年后，包必达返回雀巢瑞士国际总部。此时，他已从卖冰淇淋的销售员转变为一名坚定而果敢的公司领袖。

　　多元文化的熏陶，使包必达对营养问题形成了独特看法：“日本人多年来都是以吃碳水化合物为主，如果你用牛奶和奶酪改变了他们的习惯，你就改变了他们的新陈代谢。”同理，爱斯基摩人98% — 99% 的能量来源于肥肉，而他们从未遇到过任何脂肪问题。

　　包必达把这种观念和雀巢全球化的分权制结合起来，就产生了拥有超过200种不同口味的雀巢咖啡：俄罗斯人喜欢口感极重的咖啡，而这可能会让西欧的消费者作呕。

　　作为一项10亿美元业务，奇巧巧克力纳入雀巢旗下后，被视为对付马氏（Mars）巧克力棒的利器，后者是全世界最受宠的糖果。

　　奇巧的全球化旅程始于2002年，从东欧起步，逐渐遍布美国、拉丁美洲、中国、日本、澳大利亚、印度、泰国等市场。

　　与可口可乐等典型的全球化产品不同，各地的奇巧配方是差异化的。俄罗斯的奇巧要比保加利亚的小，巧克力也比较粗，不如德国的奇巧甜,在日本，草莓味的奇巧最受欢迎。每个变种都经过了对当地人口味的周密的市场调查。

　　这就是全球数千名研发人员的工作，从口味到包装，雀巢的营养学需要定制服务。为此，雀巢还把研发任务延伸到公司之外。目前，雀巢在全球拥有262个科学出版物，103个与世界各地大学科研机构的合作项目，另外，从2004年开始，雀巢的国际营养大会已经举办了两届。

　　不可否认，雀巢是当今世界最优秀的公司之一。全球平均每秒有4000杯雀巢咖啡和418只奇巧巧克力被享用。而看起来，IT技术的统一应用也和全球化的口味之间形成了精巧的平衡，包必达只等光荣退休就好了。

　　雀巢没有软肋么？有的——市场策略。

　　事实上，中国的奶粉危机就可以看作其市场策略的失利，而那款颇具野心的益菌营养补充食品LC1在欧洲的意外折戟则更是明证：先是把LC1所含的益生菌用在了抵抗痢疾的新产品上，模糊了益生菌的公众认知形象。另外，广告攻势也出了问题，似乎更多是把LC1作为药品而不是酸奶来推介。迷糊的消费者当然不会买账，无奈之下，雀巢把LC1从许多欧洲国家的货架上撤了下来。

　　LC1并不会影响雀巢的转型决心，但是，要成为一家提供健康、营养的专业公司，雀巢有必要正视自己的软肋。相对于那些千人一面类型的全球化公司，雀巢专注细节的扩张计划更需要在市场策略上做出调整。

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