失败案例：H公司老总发红包记

　　H公司老总上台的第一句话是：我们公司今年没有权力发红包，我们还在亏损的状态下。但是为了大家过一个快乐祥和的年，我们还是给大家发红包了。

　　下面的员工开始不满意，反问老总：那是不是家里穷，这年也不要过了呢？

　　第二句话：在此，我要特别感谢行政部的张小红，他们为公司网站建设中节省了七千多块钱。所以我们在红包里也有所表示。

　　行政部的谢飞马上表示不满意：“我也是行政部的，建设网站的事我也有参与，为什么我没有？”行政部的余明说：“我也做了很多工作，只是没说而已，光是公司搬迁，我在电话上面就给公司省了一万多。”其他部门也开始纷纷自我表功。

　　点评：在这种形式下，企业内很容易产生利益不同的小团体。古语曰：“君子同而不和，小人和而不同”就是这个意思。小人关系一旦在企业内产生了，不同的群党之争就会严重起来，造成内耗，降低企业的效能。　　

　　中性红包：平淡作用与君子关系

　　这种红包的特质是：每个人都获得同样的报酬、严格按照服务年限长短、资历、学历高低来发放红包、实施变化时一视同仁……

　　对于这种红包，发放过程无喜亦无忧。很多企业年底称红包为花红或双粮，人手一份，无惊无险，无忧无惧。其主要副作用表现在红包效率低，不能对企业的未来绩效发挥太大的积极影响。而一旦不发，则可能引起员工强烈的不满。因为人们面对损失和敏感度是不同的，损失的痛苦要远远大于获得的快乐。所以，在群体奖惩决策时，原则往往成为：奖励就低不就高，惩罚就宽不就严。这种向中间回归的趋向可以解释为：获奖励者并非大多数人，多少有奖金就可以了，重要的是名誉，多几块钱少几块钱人们不会太在意；受到惩罚者也非大多数人，名誉上已经惩罚了，物质上象征性地惩罚一下, 给人改过的机会。这就像中国古代的中庸之道，得饶人处且饶人。其直接结果就是企业内的员工关系就像君子关系。同事之间关系平稳，员工对企业忠诚度一般，没有人创造性地投入工作。

　　对于发放这种红包，企业如果不能在物质上去增加红包的绝对厚度，就要在发放的过程中增加经红包的“精神厚度”。传统的做法如吃年底时公司一起吃年夜饭，人员按照部门划分，围桌而坐着，酒过三巡，由企业最高层——公司老总依席向每一个同事敬酒，在全体员工面前表示对他为公司一年辛勤工作和努力的感谢，同时，双手奉上事先准备好的红包。

　　钱虽不多，但通过这种形式，能让员工感受到公司对自己的重视，贵在动之以情。　　

　　成功红包：激励作用与高绩效关系

　　红包博弈的最高境界，就是发红包的人觉得自己的投资是最小范围的，而收红包的人觉得自己的绩效得到了充分的肯定，在收红包的人之间还能建立起良好的工作合作关系，激励企业所有人朝同一个愿景努力。

　　在绝对理想的成功红包发放机制中，企业用最合宜的投资让多方都感觉满意，从而取得了多赢的结果，塑造出高绩效企业人际关系。

　　这种关系的特质在于：高度的人际关系和高水平的集体意识。高度的人际关系与高水平的集体意识意味着企业中的员工对企业的核心理念、价值观、目标，有着高度的认同感与归宿感，员工流动率小，员工愿意为企业的发展创造性地投入自己的时间、精力等，对企业的发展有高度的责任心。愿意与企业共担风险、共享成果。

　　高绩效企业能很敏锐地捕捉到商业机会或是感受到外界的威胁，然后迅速而坚定地做出反应。在企业中优先发展的业务计划能得到所有的人认同与努力。同时，在这种高绩效的关系中，员工对企业的情感不是情绪化的，而是一种长期相对固定的情感。

　　案例：

　　好比我手下有过一个员工，资质颇佳，就是自我控制能力差，情绪化，工作表现时好时坏。开掉吧，舍不得，留下吧，其他乖乖员工都觉得不公平。所以，年终奖给他了最高额度，但是，只有数字，给到的只有100块现金。当然，这么给的时候，就已经在办公室里等他来要解释了。“100块是过年给你压岁，算是你长辈。给你最高数额是因为你的能力值这个价，不给你，是因为你也没有实现这个价值。所以，暂时存在公司，到我认为你配得到的时候，全数给你。”等到半年后把钱数发给他的时候，他已经是全公司最优秀的员工之一了。

　　——资料来源：《年终 红包计》　　

　　红包作为具有中国特色的激励机制，它既是企业文化的集中表现，同时也调整着市场中人才资源的分配和人力资源的优化调整。

　　毫无疑问，成功红包所发挥的激励作用与企业中的高绩效关系正是企业孜孜以求的目标。红包，作为一种投资和一种有效的激励手段，对企业的发展起着或正或负的影响与作用。非合作博弈告诉我们：在给定约束条件下，企业追求的绩效最大化、个人追求的物质、精神收益最大化是完全可以协调共处、取得多赢结局的。

　　值此“鸡飞狗跳”（辞鸡年、迎狗年）之际，愿所有企业人得偿心愿，愿天下朋友硕果累累、红包鼓鼓！　　　　

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老板的“红包”该怎么发 （2010-06-22, 中国营销传播网，作者：岳峰）