终端密度的均衡

　　终端密度的均衡解决的是同种类型终端数量的均衡问题。一般来说，要做到终端密度的均衡，应该把握以下三个关键点：

　　1、终端定位与数量。在解决了不同类型终端的定位后，同一渠道内的终端也必须进行定位，确定其功能，然后才能确定终端开发的数量。同一区域市场内不同位置、不同专业市场的情况不同，所需的终端密度也就不同。在上例中，北京IT终端主要位于海龙、鼎好、太平洋、硅谷、科贸等几个大的IT专业市场内。但这几个IT专业市场的市场表现则完全不同，因此在这几个专业市场内就不能以同样的终端密度来确定终端数量。具体分析来看，海龙、鼎好人流量、销售额最大，太平洋、硅谷、科贸则相对比较小。因此，我们就确定海龙、鼎好终端密度高，单位面积内终端数量多，而太平洋、硅谷、科贸终端密度低，单位面积内终端数量少。然后根据测算，分别确定各自完成布局所需要的终端数量。根据测算，我们发现，海龙终端布局所需要新开3家终端，鼎好需要1家，而太平洋、硅谷、科贸则密度太大，需要取消终端才能达到合理的终端密度。

　　2、成本与效益。同一渠道内的终端布局，考虑的是终端密度的均衡，以达到最佳的成本/效益比。因此，一方面，我们要充分考虑终端的成本，包括开发成本以及以后的维护成本，同时要考虑终端布局完成后的效益，例如销量、利润等指标。同时，对于终端的成本/效益比，不同区域应该区别对待，充分体现区域的差异以及对公司的重要程度的差异。例如，在上例中，海龙、鼎好开发成本非常高，但同时收益也非常高。相比而言，科贸成本很低，但收益也很小。根据企业的年度营销计划以及北京区域市场营销计划，我们确定了终端成本标准，并为不同专业市场设置合理的梯度，确保重点市场重点投入。

　　3、市场覆盖率与控制力。终端密度最终要取决于市场覆盖率。合理的市场覆盖率是核心要素。因此，在设计终端密度的时候，不能仅仅考虑终端成本，还应该重点考虑终端密度所能达到的市场覆盖率。因此，在一定情况下，可以增加终端成本而促进市场覆盖率的合理增加。尤其是要注意的是不要出现市场覆盖的交叉以及空白区。但同时，我们要注意对终端的控制力。保证终端布局能够掌握在企业手中。一般来说，目前达到合理的市场覆盖率比较容易一些，但对这些终端具有较强的掌控能力则不太容易。实际中企业直营终端比较少，一般是经销商经营的终端或者经销商分销的终端，企业的控制力相对下降。所以在这种情况下，企业必须要确保终端开发的质量，对无法掌控的终端坚决不开发，对已经开发的但不能掌控的终端则应坚决取消。在上例中，某电子市场存在5家终端，其中3家终端属于一家经销商，另外两家为其分销终端。其中1家常常低价销售，不服从企业的管理。在这种情况下，经过与经销商的协商，企业派业务员重新开发了一家终端为其分销终端，把原有一家扰乱市场秩序的终端撤销。业务员开发的终端虽然仍然需要从经销商要货，但同时接受企业的管理，效果比较好。

　　终端布局的调整

　　终端战略布局完成后，企业能够形成合理的市场覆盖率，提高终端效率，增强对市场的掌控力，完成其战略目标。但同时随着终端竞争的变动，企业应该对终端布局进行战略调整，适应消费者需求的变化，应对更为激烈的竞争态势，同时抓住新的市场机会，提高市场地位。在这种情况下，企业应该积极主动地贴近市场，敏锐把握市场的动向，积极主动对现有终端布局进行调整与变革，使之更为有效。

　　1、优化调整：终端周围环境的变化，将对客流产生直接的影响，从而影响销售。因此，业务人员在日常终端巡访过程中密切注意卖场环境的变化，与卖场管理人员保持良好的关系，提前预知变化，以便及时应对。在上例中，某IT专业市场拟在现有一个大门的基础上新增一个大门，大门将于半年内完成。业务人员提前得知后，马上意识到原来位置很差的卖场位置将成为人流密集的黄金位置。于是在拟新开大门的周边以很低的成本开发了2家终端。果然新大门如约开通，2家终端销量直线上升。

　　2、占位调整：终端竞争很重要的一条就是占位。抢在竞争对手之前占据有利的位置，同时不给竞争对手以可乘之机。所以，在进行终端巡访的时候，不能仅仅巡视自家的终端，而应该密切留意周围终端的变化情况，哪家终端经营不好，哪家终端店主想转让，哪家终端想转行等信息必须要密切注意。在上例中，业务员在终端巡访时注意到一处位置很好的终端店主没精打采，由于平时关系熟，就与他交谈。在交谈中得知他家里出了事，没有心思经营下去。业务员马上将情况报告了终端经理。终端经理得知后迅速报告区域经理，并与店主商谈转让。在商谈中得知竞争对手一直想进入这个市场，但苦于没有位置。由于业务员与店主的良好关系，这家终端顺利开发下来，阻止了竞争对手的进入，也优化了终端布局。

　　3、借势调整：终端布局完成后进行调整的另一项重要任务其实就是进行终端的战略经营。一线业务人员应该具有敏锐的眼光与全局观念，要关注新开发的专业市场、新的消费热点、新的商业区等。在这些市场、商业区的早期阶段就进入，然后通过品牌的联合经营，达到借势发展的目的。在上例中，某大型商场决定专门设置数码卖场。但商场以前从来没有卖过数码产品，数码厂家都在观望。经过深入分析，我们认为以后该商场肯定能成为北京东部主要的数码购物场所之一，决定马上进入。进入后，为了改变品牌少、客流量低的情况，我们又通过经销商关系，邀请经营互补IT产品的商户一起来经营，其中不乏名牌产品，从而带动了整个数码卖场的兴旺。我们也借势迅速发展，成为该产品类别的首选品牌。同时由于在早期开发中的作用，我们与商场保持了良好的合作关系，为以后发展打下了良好的基础。

　　原载：《销售与管理》

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