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瑕瑜互现：《蓝海战略》的成就与偏失 7 上页：第 1 页 第三部分 《蓝海战略》的理论偏失 《蓝海战略》虽然具有创新性理论价值，但并非一块完璧，重要的偏失之处也很不少。在我个人看来，比较关键的理论偏失主要存在于以下几个部分： 一、 在整体战略建构上，未能对市场的竞争基本特性有更深入理解和准确把握 《蓝海战略》批评波特产业竞争战略及其他战略思想围绕竞争而展开，甚至认为企业发展战略以竞争为其中一个维度来展开是错的。这样的说法又回到《定位》作者的只顾自我营销而不管学术真理的错误立场上去了。事实一再证明中西方都出现了一些非常善于自我营销的学者。西方咨询公司的成功必须借助于其个性化理论学说推广的成功，咨询本身是一项商业活动，当然存在激烈的竞争。就是纯粹的学术活动，同样也存在着竞争，学术争鸣、学术争斗事关个人心理成就和社会学术地位，重一点事关学术真理，不竞争是不可能的。学术也好、咨询也好，企业经营管理也好，竞争的确是无处不在的。竞争是市场的基本特性，垄断并非常态。 显然，波特竞争战略理论与科特勒的营销理论一样，应该是一个通用理论，总体理论上不存在什么大的错误，其理论也不是不可能再发展细化、创新下去的。《蓝海战略》为了营销自己，片面攻击竞争理论是不可取的，也是错误的。事实上，就任何一个企业的业务构成来说，主营业务一定是市场竞争型业务，是“红海”业务，而“蓝海”业务中的一个类型--突破性增长业务，更不过是对“红海”业务的一次改换颜色，“蓝海”业务中的战略性新业务开发则是企业产业细分甚至跨产业发展业务，其目的仍然是围绕竞争而展开的---区别仅仅在于它是想暂时避开竞争，即以先行者身份进入另一片市场，而不是直接面对面展开竞争。 从以上对蓝海战略的分析我们可以看出，其实，无论红海、蓝海，也无论你采取红海或蓝海战略，客观上存在的市场永远是以竞争为其基本特性的，并且不以企业和专家的意志为转移。红海、蓝海战略的重大区别只在于以不同的方式、角度来看待、处理竞争问题，仅此而已。处理方式不同并不表示问题和对象不同，事实上它们要处理的对象仍然是一样的，即怎么在市场竞争中获得优势地位，从而获得更多利润和发展机会。 再深入分析，我们又会发现，“蓝海”战略并不是如作者所宣称的那样，与竞争战略是完全对立的，恰恰相反，它们在理论思想深处完全是一致的：蓝海战略是对三大竞争战略（成本领先、集中化、差异化）的细化和发展，尤其是对差异化战略在突破性增长业务和战略性新业务开发领域内的一次理论深化、细化，说到底，蓝海战略完全可以被理解成为企业发展战略的一次差异化，无非是以前的战略对差异化的具体方式研究不够，而《蓝海战略》恰恰弥补了这一理论不足。 更进一步，在完全市场经济体制下，蓝海市场迟早要变成红海市场，蓝海战略迟早要过渡到红海战略，这一事实本身也证明了这两个战略并非风马牛不相及的两个异类，而是在其生命深处一致而表现形式不一样的同质异构战略而已。总之，市场永远是竞争的市场，企业永远是竞争的企业，业务永远是竞争的业务，并非人们可以通过某种特殊战略，可以创造出一种不需要竞争的市场、企业、业务出来：独占是暂时的，竞争是永恒的。如果企业家或理论界受其所谓存在“不以竞争为特征”的市场、企业、业务，很容易产生错误的理论导向和战略、业务决策。 二、 在市场分析框架上，对红海、蓝海市场未做更深入细致的实质性理论区分 正如我上面所说，《蓝海战略》作者在分析市场界定时，对红海、蓝海的区分也是十分粗糙的，没有在理论上进行足够深入细致的思考。但对市场的认识、对市场的区分是所有市场营销理论、企业管理理论、企业战略理论的第一基础，第一基础认识的不清晰甚至模糊，必然对其后续理论形态、结构产生负面影响。《蓝海战略》的情形就是这样。 由于对于“红海”（已经开发的市场）缺乏深入研究，作者没有意识到或清晰地指出，表面的红海当中其实隐藏着许多个“暗海”，即人们暂时还没有发现但其实它们是存在在那的市场，而这些暗海则正是企业现在和将来可以开发、进入的美妙的总体“蓝海”中之一部分海。套用《蓝海战略》的区分逻辑，我们不妨把这部分暗海市场称之为“海中蓝海”，此词可以非常形象恰当地表现出其“红中蕴蓝、由红变蓝、红中存蓝”的市场特征和战略思想。 由于对“蓝海”（未知市场）市场本身缺乏更深入的思考，作者没有指出真正的完整的蓝海由三个部分组成：A、上面已经说过的与“红海”同一产业中“海中蓝海”（如早期电脑发展史中的个人电脑之出现），B、与“红海”产业有部分交叉但又结合了其他产业的特点杂交而产生的“关联产业蓝海”（如快递行业的出现，以前包括在原有邮件、货物运送业内，但通过模式及服务产品创新，创造了一个新产业；又如快餐业之从传统餐馆中脱颖而出），C、完全与“红海”产业不相关的“新产业蓝海”（如当初电脑、网络的出现、迪斯尼世界公园、深圳世界之窗的出现）。 由于以上理论不足，《蓝海战略》未能在对红海、蓝海更清晰的区分基础上展开理论探索，因而使其在许多问题上出现一些局部混乱和理论模糊，容易使人产生误解，也损害了《蓝海战略》理论的实践指导价值。 三、 在战略创新上，对纯市场推广方面的营销创新给企业带来的增长研究不足 其次，《蓝海战略》的不足还在于它对纯市场营销创新在突破性业务增长上作用的忽视和研究上的不足。的确，要论述和讨论市场营销创新这块内容不太容易。但《蓝海战略》中作为经典例案推出的澳大利亚“黄标”葡萄酒在包含细分市场、产品上的创新，即开发一个以前未有人进入的甜味、乐趣化细分市场之外，其成功更多地更归功于其独具特色的品牌定位和具备浓厚地方特色的市场推广活动及销售模式上的创新。在我个人看来，如果没有这些重要的市场营销尤其是市场推广方面的创新，“黄标”葡萄酒在美国要取得成功是难以想象的。 又如著名的经典案例美国西南航空公司的创新和戴尔电脑的创新亦如此。西南航空公司的所有创新活动，都可以被归纳到市场营销的创新之内，以差异化的售票方式（销售渠道）向分化出来的细分目标市场，销售顾客价值差异化的航空服务产品。戴尔的成功核心则是首创网络直销的渠道创新模式和个性化定制的销售服务方式，当然，帮助其最终取得优势地位的还有供应链组合方式上的成本、效率支撑。这两家公司的成功，很大意义上是营销模式创新的成功。而《蓝海战略》在市场营销创新尤其是推广模式方面的关注、分析几乎没有。 更为著名的案例则是更富有传奇色彩的布兰森先生的维珍公司。维珍几乎经营一切产品，多元化到了令人吃惊的地步，服装、飞机、音响、饮料等等，不一而足。维珍何以成功？因素当然很多。但布兰森独特的营销手法和个人品牌形象、企业品牌文化，为其创造了巨大的无形资产—反抗传统的判逆、求新、冒险精神顺应了欧洲人民要求古老文化变革求新的心理要求，布兰奇许多出奇甚至荒诞的表演为其赢得了无数人心。人们喜欢其精神、形象，因而乐于支持、购买其产品。在中国，企业神话蒙牛集团，更是借助大胆、出奇制胜的营销策略，五年之内即成为中国第一，让传统战略、营销专家大跌眼镜。 以上中外成功案例说明，创造突破性增长业务还有营销策略创新这一条重要途径，但《蓝海战略》未能吸收综合在营销创新上的许多成果，因而错失了完善其战略创新理论的机会。 四、 在战略管理上，《蓝海战略》未能清晰区分传统业务、旧业务突破性增长和战略性新业务开发对企业管理所产生的不同管理要求 《蓝海战略》在战略制定和实施上都给人带来启发，如其介绍的爆破点领导法，就不失为一种有价值的战略项目管理方法。但在战略管理上，《蓝海战略》存在两点主要偏失。第一点是未能更有效更清晰地区分开“红海”业务与“蓝海”业务在战略管理要求上的差异。第二点是由于未对“蓝海”市场进入深入研究，从而导致对同属于“蓝海”业务中的旧业务突破性增长和战略性新业务开发，未能区分开它们在战略管理上的不同要求。 “蓝海”业务由于需要企业进行不同程度的企业变革，因此，更多地是一种如何推动、促成企业顺利实现变革目标的变革型战略管理，而红海业务则更多地是一种基于现有制度如何更有效地推大竞争成果的稳健型战略管理，这两类管理对于企业在资本、人才、资源、管理模式上的要求是有差异的，但《蓝海战略》未做任何区分，此其一。其二，《蓝海战略》没有认识到在多数企业，一个企业的业务组合往往是红蓝并存甚至红大于蓝的，由此而产生的三个重要问题就是—A、“红海”业务、团队如何与“蓝海”业务、团队取得平衡，B、在整个公司层面来说，企业如何以“红海”业务为基础，支持“蓝海”业务持续创新，以保持作者所希望的企业高利润增长能力。以上这些问题，都是企业在具体操作时十分注意的关键问题，但《蓝海战略》却未能给出任何指引，从头至尾只在“蓝海”业务范围之内孤立地谈战略问题。 《蓝海战略》也未能对“蓝海”业务范围内的多项不同性质的增长业务给予分别处理。最重要的遗漏是在突破性业务增长和战略性新业务开发之间，没有研究其战略制定、实施时对企业战略管理系统要求上的差异，虽然事实上作者在案例分析时多有涉及，但未能总结提炼，形成可操作性的差异方案。纽约警察局的案例应该属于前者，即旧的糟糕的业务如何执行新战略，实现突破性增长；但对于战略性新业务开发，作者未能给予足够关注。而在实际操作中，它们显然会遇到不同的管理问题。 总之，纵观《蓝海战略》全书，其创新价值是重要的，尤其是实战性、系统性比较强，但在许多基础理论层面仍然存在一些偏差或缺失。我需要提醒企业家和战略专家们的是，任何迷信或排斥、照搬或远离新理论的后果都是严重的，这使我想起近年来在我脑海中一直徘徊不走的一句实话：理论是工具，工具没有好坏之分，有好坏之分的是我们对于工具是否恰当运用，世上更没有、也永远不会有一种可以包治百病的终极理论工具。 (本文已发表于《新营销》杂志2006年2月期) 郑文斌博士，实战型营销、管理专家，管理沟通专家，超限营销理论创立者，上海交大东方管理研究中心研究员，浙江大学科技咨询中心研究员，中美工商管理学院教授。某跨国消费品集团战略规划经理，十数年大型跨国集团企业中高层经营管理经验。联系电话: 13828714917，电子邮件: druckerz@vip.sin.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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