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从苹果iPod和索尼MP3的成败，看撇脂定价法的使用艺术 7 上页：第 1 页 3.撇脂定价法要及时扬弃 企业必须明白，撇脂定价法即使取得了成功，也很快会由于竞争加剧而变得不合时宜，企业需要做的是：敏感地认识到市场的变化，主动从撇脂定价的高台阶上走下来，否则，一旦竞争对手在产品接近的情况下，采取渗透性定价，企业就会付出巨大代价。最典型的案例是1996年发生的联想PC价格战和长虹彩电价格战，联想和长虹都是通过渗透性定价一举夺取市场第一的宝座。 当然，象联想和长虹这种极富戏剧性的价格战并不是经常能够见到的，经常见到的是：由于不能及时、主动放弃撇脂定价法，企业遭遇较大损失。 而苹果公司的iPod在最初采取撇脂定价法取得成功后，就根据外部环境的变化，而主动改变了定价方法，2004年，苹果推出了iPod shuffle，这是一款大众化的产品，价格降低到99美元一台。之所以在这个时候提出大众化产品，一方面市场容量已经很大，占据低端市场也能获得大量利润，另一方面，索尼等企业也推出了类似的产品，在竞争对手产品的竞争下，苹果急需推出低价格产品来抗衡，但是原来的高价格产品并没有退出市场，而是略微降低了价格而已，苹果公司只是在产品线的结构上形成了“高低搭配”的良好结构，改变了原来只有高端产品的格局。苹果公司iPod产品在几年中的价格变化是撇脂定价和渗透式定价交互运用的典范，体现了苹果公司卓越的价格管理能力。苹果公司定价成功的部分原因要归功于竞争对手，由于主要竞争对手索尼在第一款iPod推出2年后，才迟迟推出自己的同类产品，使苹果公司能够在漫长的时间里唱独角戏，价格管理的难度也因此大幅降低。 在激烈的市场竞争中，暴利时代流行的撇脂定价法逐渐减少。采用撇脂定价法的风险增大，以高性价比迅速获得消费者的认可逐渐成为定价的主流。撇脂定价法之被放弃，首先会从低端市场开始，这是应用撇脂定价法最薄弱的地方；高端市场的撇脂定价法会在最后被攻陷。例如，汽车销量在2002年进入快速增长的轨道后，面向家庭的低端市场汽车价格下降得很快，在这个细分市场，几乎没有哪个企业还采用撇脂定价法；而在高级汽车市场，奥迪、宝马等名车还在一定程度上采用撇脂定价法，但是撇的脂已经不象2000年以前那样“厚”了，价格逐渐向国际市场的车价看齐。 在快速消费品和电子消费品行业，由于产品生命周期短，采取撇脂定价法的现象比耐用品行业要少得多，即使采取了撇脂定价法，撇脂的时间也非常短，很快就改变为渗透性定价，所以，对企业推出新产品的速度就提出了很高要求，如果推出新产品速度快于竞争对手，就可以享受到一段难得的、短暂的撇脂时间，可以大幅获利，改善企业整体的赢利能力，如果推出新产品速度慢，每次推出时，都只能随行就市，企业的赢利情况就有可能恶化，奥林巴斯公司在2004年陷入巨亏，根本原因就是新产品推出速度慢，产品缺乏差别化优势。这些企业都由于无法享受到撇脂，同时又不能有效降低运营成本而陷入困难的局面。 在某些行业，产品或服务的购买不是一次性的，很多企业就采取连续撇脂定价法，一次一次的撇脂。这种定价法能够使企业利益最大化，但是一旦有采用新的定价方法的竞争对手出现、或者消费者的购买习惯改变，这种定价法就会陷入困境。 Oracle在进入中国市场最初几年里的收费方式是在软件价格之外，每年再收20%的服务费，这让中国消费者很不爽，于是很多竞争对手就针对这一点推出了新的收费方式，大幅降低后续的服务收费，使Oracle的市场份额明显下滑，并迫使Oracle被迫调低了收费比例。 再例如，爱立信等电信设备供应商在欧洲市场销售电信设备时，其价格曲线是“阶梯式”上升，电信运营商第一次付款只是买到了当前的设备和软件，在使用过程中，还会有各种费用发生，例如买新的功能还要花钱，服务的费用也很高，软件更新也要再付费。如果一个运营商花400万欧元购买一套设备，那么在此后5年的使用过程中，至少还需要再付出200万欧元来购买新功能、软件更新和其他服务。 而华为在欧洲的定价模式则更具竞争力，华为公司的软件升级是免费的，新增功能在一定限度内也不再另外收取费用。这样，电信运营商就可以根据业务需要将很多功能拆出来而不用担心会增加新的成本。华为最开始的价格并不比竞争对手的价格低，但是其一揽子的收费就要便宜很多，如下图所示。  对于电信运营商来说，他们使用华为设备的年限越长就越省钱。这种崭新的定价模式使华为在欧洲打开了一片天地。华为的竞争对手必须修改已有的撇脂定价法，否则，必将在华为的新定价模式下受到越来越大的冲击。 企业之间的竞争不仅是产品的竞争，也是定价模式的竞争。企业一方面要善于利用撇脂定价法、在新产品上市之后的一段时期内尽量攫取丰厚的利润，一方面要及时调整撇脂定价法，以适应竞争对手的步步紧逼。 调整撇脂定价的方法，不是简单的把价格降下来，而是要与推出新产品相结合，通过丰富产品结构、推出更高性价比的产品的方式积极地调整撇脂定价法。或者把产品和服务打包，在整体上降低客户的购买成本，而不是直接诉诸于低价，以保护自己的赢利能力，就象华为那样。 卢强，现任北京泰然方略管理咨询有限公司总经理，美国营销学会会员，中国人民大学MBA，资深咨询顾问，战略和营销专家。客户中包括惠普、联想、神州数码、江西汇仁、友谊宾馆、重庆登康、二汽、TCL等国内外著名企业。2004年以来，先后出版《定价》、《中国市场营销方法：产品和品牌》、《中国市场营销方法：价格和渠道》、《创建竞争优势》等专著。Email： luqiang@tira.com.cn ，泰然方略咨询公司网址：www.tira.com.cn 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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