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新任区域经理应先了解什么？ 7 上页：第 1 页 三、查看经销商年度赢亏 经销商与自己公司合作就是为了赚钱，毋庸置疑，利益是经销商和公司合作维系的唯一纽带。虽然我们的企业每年都在制定企业的销售目标和利润目标，然后把目标分解给经销商，但是经销商是不是都在从经销我们自己公司的产品中获取了利润呢？经销商在过去的一年中经营我们公司产品赚了多少钱还是亏了多少钱？因为经销商的利益最大化不仅是确保企业和经销商合作的纽带，而且也是确保经销商忠诚度和加大企业产品推广力度的根本。千万不要像在其它的厂商合作中，经常会出现一头沉现象。厂家赚了个“盆满钵满”，而经销商却“吃糠喃菜”，连“小康”甚至“温饱”都没“混”上。若是如此，这样的合作是不会持久的。因为厂商关系构建的原则是互惠互利，是利益共享、风险同担，厂商之间只有实现了彼此的互惠互利，真正地“捆绑”在一起，厂商之间才能和平共处，才能共同发展。而自己只有在查看经销商年度赢亏后,才能更了解前任区域经理在与经销商合作中的各种真实情况,从而为自己说服经销商提供相关有力的依据。 因此,自己在查看经销商年度赢亏报表时,要特别是可能给经销商带来亏钱的方面，自己更要留意,如淘汰产品的退换有没有执行、降价产品调补有没有到位、售后服务有没有落实。还有一些存在风险性的市场政策如就地包销、调价不补差、淘汰不负责售后服务等，而这些则要从《经销商信息管理档案表》中逐个校对出来而后给予归类总结，若经销商在去年经销自己公司产品确实出现了亏损现象，则应心中有数，待与经销商电话沟通时给予充分歉意及安抚。 四、分析经销商产品组合 对于大多数经销商而言，产品组合的有效性决定了其短期现实的经营利润水平，同时也决定了经销商的未来和前途。但现实中除少数定位清晰、战略明确和管理到位的新型经销商外，目前大多数经销商对产品的选择、定位、调整和淘汰等组合管理还处于混沌状态。要么是经营意识过于保守，经销的产品品种单一，导致无法充分发挥现有分销平台的效能，如淡季人员、资金和设备闲置、终端网络潜能无法发挥等，这样反而增大了经营风险；要么经销商在选择产品时动机不纯，希望通过霸占上游厂家的产品资源以实现区域市场的垄断，所以表面对厂家拍胸脯、夸海口，获得独家经销权和配套资源。 所以，作为一名刚刚到任的区域经理，则必须先把平时业务员填写的《终端售点档案表》一一分析，待到与经销商沟通时，则能做到有的放矢，一针见血地指出经销商的不合理产品组合。从而根据不同的经销商售点，自己在后续则可推出不同型号的特价型号品类、“战斗机”型号品类，来促进整体销售，从而避免到最后导致经销商新品无位置上柜台,淘汰品又消化处理不掉。 五、看经销商综合管理水平 现在经销商选择厂家与产品余地的非常大，很多经销商的心态越来越浮躁，急功近利，随便搞一个产品，没有资金、没有队伍、没有经验、没有思路，甚至于没有像样的经营场所，同时又扮演纯粹的理想主义者：产品要好，门槛要低、利润要高、支持要大、风险要低，生意中不讲信任；而且经销商自己的业务队伍参差不齐，处于高度动荡、分化中。也有相当一部分传统经销商，抱残守缺，鼠目寸光，不愿与企业同甘苦、共患难，我行我素。要么短期炒作，急速套利，做滥市场，祸及厂家；要么占着地盘，与厂家谈条件，不投入、不主推，自然销售，自然消亡，一点都不配合公司的市场政策。 只要平时业务人员认真仔细填写了《客户卡》，我们通过《客户卡》就可能看出。管理水平好的经销商，他公司的财务部门、储运部门、业务部门都有非常严格的操作流程，不是“一个会计一本流水帐，一个库管一扞烟枪”，并且他公司的人员凝聚力特别强也非常稳定，很少会出现一年换几个部门负责人，销售队伍中促销员、业务员的流失率非常低，其次如促销、物流、广告、服务等也非常到位。所以看一个经销商的综合管理水平，就是要看这个经销商的市场意识、推广能力水平、培训员工的水平、管理员工的水平、营销的水平。他若这些能力水平均不错，那么他培养出许许多多均是非常不错的销售能手，并且在创建完备高效的营销管理体系，建立产品的营销通道中，均能使产品销售成为一个正常运转的工作。再者他的精力主要是用在组织人力资源和管理团队以及和产品厂家的信息沟通上，而不是简单的拼命三郎式的吃大苦耐大劳地跑市场、跑销售。 上述基础情况了解后，给经销商打电话及逐个拜访沟通时就能心中有数，所谓知己知彼。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：联系电话: 13951954396，电子邮件： emktlj@16.com 第 1 2 页 关于作者：
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