5、 经销商不6、 是农民种地，7、 也应该讲究各种策略

　　去年底笔者在长沙协助泸州醇酒业做市场调研的时候，有幸接触到了湖南长沙宝清食品公司的柯总，双方倘开心扉聊得投缘。回顾宝清公司经营发展之路，柯总很有感慨的说：宝清公司这些年来的发展始终离不开一个“稳”字，而“稳”的具体表现就在各种策略的设定和执行上，现在酒业的经销商们规模可能大小不一，但很多经销商都存在一个现象：就是经营管理没有长远目标、计划和执行没有监控手段、资源投入没有针对性等，这些问题多少会局限经销商的发展空间，宝清公司从业十多年，在这一点上，把握得刚刚好。话说回来，经销商的先天职责是品牌推广——销售获利，不是农民种地需要100%的人力投入，在各种策略上也应该要有符合自己阶段发展利益上的经营表现。

　　1：经营策略：经销商该如何制定合理化的企业经营管理目标？

　　宝清公司的经营策略是：代理的品牌品种不要多，贪多嚼不烂。从十多年前开始做食品到现在，宝清公司代理品牌最高峰的时候也不超过五个，而且品牌之间的利益绝不冲突。柯总的经营哲学是：把渠道做专，把目标做透、把品牌做久；事实上一个惠泉啤酒，大老远从福建拉到湖南一做这么多年，销量从最初一个月几千件到现在的十数万件，其中付出的努力和耐心是不可估计的，这就是柯总所说成功关键的一个“稳”字！。

　　2：竞争策略：如何避免终端的恶性竞争？

　　简单地说，就是要搞大联合，团结所有能够维护的终端目标以间接避免企业陷入恶性竞争泥潭。终端操作需要费用，但只要投入精确，有可预期的合理产出，就不要瞻前顾后；投入的方向也要有技巧：对终端要执行深度的客情开发，用业务员驱动、利益驱动等等，一直深到让那些终端的老板、领班、服务员把你的公司员工当亲人、把你代理的品牌当作儿子，主动把你在终端所要干的品牌工作包揽过去，使你的竞品没有终端推广平台，那你就成功了。据说现在的日本企业，应对竞争的策略就是把客户当成自己公司的一个员工/部门来对待，增加合作的透明度，双方利益共享，从而避免了无谓的非理性竞争。

　　3：营销策略：经销商一定要了解目前的市场大势，然后有针对性的制定营销措施

　　据某媒体报道：西北某省一个经销商看好烤酒品牌准备拿过来代理，当他去找企业接洽的时候，对方竟然不同意他代理。这件事就有点奇怪了，区域是空白的，经销商的实力不错也很有诚意，为什么企业会不同意呢？这时候媒体去采访这家企业的总经理问个究竟，这个总经理的回答很简单：1、目前企业还没有做这个市场的计划；2、之所以没有做这个市场的计划，是因为市调表明目前这个省的几个主要市场内都有若干国内主流白酒品牌在大力度的进行促销攻坚战，这时候烤酒进入的时机不对，难度和资源的需求相应要大且没有成功的把握，一旦同意经销商代理，那么对企业和经销商可能不太会有什么好的结果。

　　这个故事想说明的是：经销商在决策某件事之前，一定要考虑到市场多方面的因素；比如要操作终端促销，那么你一定要明白，你的促销措施终端会不会配合？消费者买不买账？促销活动在这个时期到底有没有执行的必要。

　　4：执行策略：合理的执行计划和执行控制

　　现在的企业对业务执行人员的主要控制手段之一就是营业报表，报表管理执行得好会有几方面的好处：1、能对业务进程进行管理、跟踪和指导；2、及时反馈竞争态势和信息以及解决问题的意见；3、有效管理销售团队和业务人员。经销商的业务执行跟企业比，欠缺的就是这一点规范。鉴于一般经销商的管理水平及实践，经销商通常很难对自己的业务执行工作进行有效管理，这是事实。虽然不能在管理上面面俱到，但经销商至少应该在具体的业务执行上做到合理规划和管控。比如某阶段在一个大的执行目标以下，各执行时期的进度、目标达成、方式方法，经销商都要做到心中有数，从而能准确、清晰的对自己的业务员进行指导、监控、跟踪了。

　　现在都在讲营销的有效执行，销售执行力的提升不但相对于企业，对经销商而言也是如此，是一门必须修炼的基本内功；唯如此，经销商的事业才有发展，才能生存。　　　　

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