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海王星辰连锁药店的赢利战略 医药行业的营销是生产企业－医药渠道－零售终端这条链上的营销，而药店终端变化直接或间接的营销链的每一位成员。注重零售药店的终端变化是我们OTC营销必不可缺的一个环节。笔者亲自走访全国各个省市县乡镇的零售药店终端，与一线店员交谈，探索和研究终端变化给我们OTC营销工作带来的启发，走过两万五千家药店，就像我们的工农红军长征一样，用实践检验我们的理论，再用理论指导我们实践。同时两万五千家药店是全国零售药店10％左右的样本，具有代表性。 根据２００４年的统计数据，全国零售药店总数已经接近２３万家。其中连锁零售企业１３４９家，连锁分店近６万家，占全国药店总门店数的２０％～２５％；销售排名前１０位的连锁药店销售额占比４３．３７％，增幅达４５．０８％；销售排名前５０位的连锁药店销售额的比重达到８７．０４％，增幅达３５．６４％；门店数量排名前１０位的连锁药店占总门店数的５３．５４％，增幅达６３．１８％；门店数量排名前５０位的连锁药店占门店总数的８９．８８％，增幅达３６．０２％。随着中国药店GSP认证工作的结束，连锁药店的发展已经达到了一定的规模，一批全国性和区域性的主流连锁公司已经初步形成，各地区占主导的零售连锁的格局已经树立，中国零售药店发展到了一个发展性的历史阶段，而这个阶段也是零售连锁药店需要持续发展和壮大的瓶颈阶段。由于零售连锁的规模和赢利水平还没有真正意义上的发展完成，接下来更加激烈的行业竞争才刚刚开始。零售连锁药店发展表现在以下两个方面，一方面，药品零售企业竞争会更加激烈，通过初赛胜出的连锁药店必须准备接踵而来的下一轮比赛，谁能通过最终的决赛，才有可能成为中国OTC市场真正的品牌连锁，而下一轮的比赛要求企业必须在规模和赢利水平上有所突破，因此最终的生死决战一触即发。另一方面，药店真正意义上的连锁以及规模壮大与横向联系、合作、联盟的策略日趋明显，连锁药店只有把规模和网络做大才可以争取到更大的发言权，才有可能得到更多的价格优惠和更多的服务支持，而这也是今后连锁药店谋求盈利的必然战略选择。 零售连锁通过价格为主要竞争手段即价格战，顺利通过了第一阶段的市场竞争，而在未来的市场竞争环境中价格依然会成为企业间竞争的主要手段之一。同时持续的价格战已经使连锁药店的利润被被进一步压缩，很多连锁药店希望在利润策略上面能够提早破题。让我们看看海王星辰连锁药店目前进行的一系列提高连锁药店赢利水平的举措，对我们的OTC营销工作有何帮助。 今年海王星辰在品牌战略已经初见成效后，迅速将企业赢利水平的提高战略提到日程上来。并通过以下三项有效举措迅速提高连锁公司的整体赢利水平。 首先，利用其在全国有近800多家有效门店的优势，进行非品牌药品的联采工作。由于连锁药店目前的规模和销售量还不足以作为向品牌药品进行低价格采购的砝码，因此，他们转向向非品牌进行压价统一采购。他们采购的条件主要是：1、产品为市场容量大的普药类产品；2、同类产品可替代性强，竞争激烈，联采可以以能否上架作为条件，非常容易压低产品的采购成本。同时给予生产企业该产品可以借助连锁药店店员力量进行推广等优厚条件来吸引上游企业；3、采购成本控制在产品市场零售价基础上有60－70％以上的利润；4、企业产品质量和企业生产和供货能力。通过这种方式海王星辰针对不同类别的药品进行了集中采购，并要求各门店店员必须主力向消费者推荐该类产品，该类产品可以免费获得较好的陈列位置。在药店终端上，联采的品种和其他品种在产品价格标签上也有区别，联采的品种价格标签上有一个小的黑点，为联采品种的标识，如照片一：  两种咳特灵左边的为普通进货产品，右边的为公司总部集中采购的联采品种，其价格标签的右上交有一个黑点标识。 通过这一措施的实施，使各门店联采产品的销售量节节攀升，同时连锁公司在销售赢利方面也取得了很大的成功。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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