让员工成为自己的“老板”

　　内部管理一直是令多数经销商头疼的事情，对于李健也是如此。公司刚刚成立初期，李健就引入了现代企业股权体系，从个体户式管理过渡到企业化管理。2001年，应企业发展需要，李健还进行了企业内部管理改革，推行员工“老板制”，也就是让公司的骨干人员独立负责公司各个相关项目，自主决策。比如有员工专门负责酒店渠道，所有的费用支出与销售收入都由责任员工一手决策。这些措施都极大地调动了员工的积极性，增强了企业的凝聚力。

　　李健特别看重员工培训。他每个月都会腾出一个下午的时间，和员工一起交流读书心得，而且还经常邀请同行业中其他公司的管理精英到公司授课，效果较好。　　

　　让二批商成为自己的“合伙人”

　　业界有这样的说法，“谁能控制二批商，谁就能真正控制渠道”。李健有着自己的二批商管理办法：第一，通过科学的网络布局选择合适的分销商；第二，通过引导、培训、管理和跟踪等办法与分销商建立相互信任的合作关系。

　　如何选择合适的分销商呢？欧亚公司的原则是根据不同产品的功能特色和各个不同区域市场的消费特色，进行合理的网络布局。李健提出，要选择最合适的分销商，而不一定是最有实力的经销商。具体说来，就是经营意识新，服务意识强，勤快和吃苦耐劳为主，以运输条件、资金实力为辅。

　　如何与二批商长期合作，共同发展呢？欧亚公司的原则是坚持区域经营的精耕细作。他们会派精干的业务人员协助分销商开展工作，其思路不仅仅是帮助分销商完成常规的网络销售，还要帮助分销商提高在其区域市场的影响力。李健认为，分销商的壮大与发展十分重要，它直接关系到整体销售网络的成长与发展。

　　下线分销商与欧亚公司合作，不仅仅是生意往来，还是项目合作，集合力量共同搭建一个快速物流通路网络。　　

　　记者感言：

　　从埋头卖货到抬头看天

　　当业界纷纷为经销商“边缘化”的趋势忧虑时，采访李健却让我们有了另一个发现。边缘化只是“边缘”了一部分没有变革与创新思路的经销商，但是其又催生了一个创新型经销商群体的诞生。李健提到，新竞争环境中的经销商不再只是简单地运作产品的进、销、存，而是涉及品牌建设与管理、战略联盟及营销管理等更为复杂的营销系统。这就对经销商提出了更高的素质要求，所以经销商要不断学习。“不学习意味着放弃成长，不正确学习意味着延缓成长，无效的学习意味着负成长。”

　　与常规埋头卖货的经销商还不同的是，李健特别关注行业市场的整体变革，他认为抬头看天、审时度势，才能把握发展的方向。希望像李健这样用战略思维分析问题，积极认真做事的经销商能够多些，再多些。

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