我方首先联系的还是业务人员，以专业的技巧，明确而有力的开场向其提出一次性结清的要求，并限期给予答复。该业务员可能因为感觉到了债权方态度的变化，一开始有稍许的沉默，但随后很快便称“目前付款确实困难，但对此事将向部门领导汇报。”在意料之中，我方当时没有追问其部门领导是谁，该部门领导有没有付款决策权，该笔款项的付款决策人是谁等问题，而是明确要求对方在2天后给予答复。因为如果一开始便针锋相对的进行质问不仅难以得到你相要的答案，而且容易激怒对方，起到反向的作用。所以我方给对方一个合理的时间，也是给了自己一个理由，一个在下次联系时质询对方的理由。　

　　第三天上午9点钟，我方准时与该业务员进行联系，但接听人员表示该业务员不在，可能是出去办事，对于办什么事，何时回来含糊其辞。随后时间我司不断的电话联系该业务员，仍是被其他人员以不在为由推搪。我司留言，也未得到对方的回复。我方从经验判断，该业务员多半是在故意躲避。

　　面对这种情况，我司利用催收人员之间的配合略施计策才联系到该业务员。我方表现出不满与愤怒，并对其失信行为进行指责。而且，我司在两天的时间里，又设法获得了债务公司的一些基本情况，如法定代表人、采购经理、财务经理等。业务员发现我方对情况都很清楚以后，态度变得较为缓和，称“已经跟部门经理说了，部门经理也需要向上汇报，因上级领导出差，还没有答复。”

　　我方对此借口没有表示疑问，而是装着非常相信的样子，“向哪位领导反映？”我方开始询问。

　　“主管领导，呵呵”对方含糊其词。

　　“能最后拍板的领导对吗”我方利用谈话的技巧，不是直接反问主管领导是谁，而是设计能够得到对方确认的语言，确认能过使人放松警惕。　　　

　　“对对”对方答道

　　“崔总（根据我方的了解，崔是其法定代表人）是吗？”，如此问使对方感觉我方对其情况相当熟悉，从而放松警惕，

　　“崔总管不了那么细，业务上的事都由袁总负责”，顺口说完后对方感觉到说多了，立即补充说“我们领导主管购销，非常忙，一般很难找，我们下面的反映问题也很难。”

　　“您看我直接跟袁总联系怎么样，也帮您解决一难题啊，这事我们联系了这么长时间，我们不能无限期等下去。”

　　“我再催催，我再催催”对方忙说。

　　我方知道该业务员还会以种种借口推拖，应该饶过他直接找有决策权的人了。所以我方在设法了解到袁的联系方式后，与袁进行了联系。

　　最开始袁的态度非常抵触，表示“不要找我谈，我们有律师，不行就上法院，与我们打官司的多了”，我方分析，袁是主管业务的副总，可能对于刀兵相见的诉讼比较抵触，也不具体负责，所以可能以为我方是代理债权人打官司的律师而不愿与我方商谈。我方对此早有准备，不卑不亢的表明了愿意协商解决的立场，而且对于相互之间的业务关系进行了肯定，并由此与其谈及企业信誉以及在供应商之中的评价问题。袁对于客户关系以及企业的口碑果然比较在意，态度转变了不少，开始向我们解释其公司目前的难处，并表示不会赖帐，情况好转一定会付款的。

　　我方通过倾听表达了对其困难的理解，但同时也告诉对方目前该笔欠款对债权人来讲带来的压力更大，把逾期的时间、与其业务员长时间沟通无果的情况向其进行说明。经过数此反复的沟通，袁终于同意给予安排。

　　在进一步的敦促之下，债务公司一次性支付了所有欠款。历时一个月，该笔欠款得到了全额偿付。

　　这个案例没有太多的曲折，其成功主要体现的是对关键决策人的调查与掌握以及在此过程中的调查与沟通技巧。可以总结出如下经验，与诸位共勉：

　　1、 不要与债务公司的非关键人物绕圈子，应迅速找到对付款有决策权的人进行联系。

　　2、 对具体经办人员的态度与对决策层人员的态度应当有所区别。

　　3、 对业务人员可以强硬一些，因其将压力传达上去后，压力本身会逐级递减。

　　4、 但与决策人物联系时，需要把握分寸，讲究技巧，过于强硬往往会弄巧成拙。

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