另外，多数代理企业所代理的产品品牌在市场运营过程中存在各自为战、相互抵触的现象。这一表现除了缺乏战略统筹的因素以外，重要的原因还在于企业内部人力资源的分配出现了问题。代理者把所代理品牌分化操作，阶段性极力侧重某一品牌的推广等行为，将导致内部其他品牌的工作放松，进而形成“头疼医头、脚疼医脚”的局面。同时，企业内部对所有产品品牌的分散推广会造成资源分散和市场行为的弱化，更会导致企业运营中人力资源的重叠或浪费，造成企业运营成本的增加而难以达到利益最大化。如此以来，企业在市场中的表现会让终端客户感觉杂乱无章，体现不出公司专业的形象，甚至出现自我竞争的局面。

　　笔者以为，代理企业首先应该锻造企业自身品牌，传播企业核心价值和品牌形象；提高企业策划力，使企业有能力针对具体市场制定具体销售方案；最后形成“专业的代理公司推出的产品都专业”的终端客户认知。锻造品牌的最高境界就是与消费者建立亲切、和谐、友好的关系，令消费者在与品牌的接触中深刻感受到似曾相识、一见如故或终遇知己的心理感觉。企业在所有传播（言）、营销活动（行）中必须形成Whole communication（整体联系），在任何一次与公众沟通中都围绕品牌的核心价值进行演绎，并最终转化为以顾客体验为核心的终端体验识别系统MOT（Moment of Truth），才能使消费者在任何一次接触品牌时都能感受到核心价值的存在和对品牌的美好联想，从而达到低成本锻造品牌的目的。它不是我们一味地呐喊出来的，它是我们进行合理地提炼、规划出核心价值，通过一系列的市场行为让市场高度认知并高度接受的产物。转化后的市场行为处处要能够体现出品牌的核心价值，在传播中市场人员应该担负较为重要的角色。终端活动、展示物料、产品型录都应该以企业自身品牌为核心进行对外的传播。另外，来自厂家的营销推广方案往往是没有针对性的，所以多数时候是难以凑效的。终端经销商在否定该品牌的同时，自然也否定了代理者。因此解决企业对市场的策划力尤其重要，通过有针对性的策划来传播企业的专业水准及品牌形象，进而使营销网络形成强势凝聚力。

　　其次，代理企业要强化和维护自身网络优势，淡化代理品牌的主题形象；实施“阻上联下”策略，最后形成强势的营销网络平台，打造企业核心竞争力。因为代理企业与厂家“博弈”的资本是所属区域内的营销网络！如果对自有的营销网络维护不到位，也就失去了与厂家“博弈”的资本。而最佳的维护方式就是在终端强化自身企业形象与品牌，将所有代理品牌淡化并形成“赢利工具”的认知。另外，在与厂家“博弈”中失败的最根本原因就是过于依赖生产厂家派驻的“助销人员”。美其名曰是协助开拓，实际上多属生产企业的“商业间谍”，一旦让其把代理企业辛苦建立的营销网络“渗透”以后，企业也就离“淘汰”的日子不远了。所以，在使用厂家派驻人员中有必要实施“阻上联下”策略，即明确协助内容，重点放在对企业人员培训方面，尽量避免派驻终端店，减少其“渗透”的机会。在“联下”的实施中，企业驻店人员要尽力淡化代理品牌的输出，用所掌握的专业技术和服务强力输出企业品牌内涵。同时可以开展“营销网络联盟”以强化对营销网络的凝聚力，将企业的品牌内涵渗透终端客户，树立其品牌意识。

　　再就是要合理规划企业“产品树”并实施“菱形”推广策略，使企业代理产品在市场中产生聚合效应；人力资源配置要按照“复式拓展”的策略实施，减少管理层级、设立督导，强化市场执行力。规划“产品树”就是在企业所代理的产品品牌中找出“明星”产品作为核心、“金牛”产品作为支撑、“瘦狗”产品作为攻击品牌，打击同类企业和建立强势营销网络。 “复式拓展”就是集所有代理品牌综合推广，撤消品牌事业部、成立市场监督部门强化市场执行力。对企业所属员工进行专业强化培训，实施“无缝隙切割式可蚕食”的市场划分，责任到人以强化内部竞争机制。一个代理企业良好的运营决不是盲目出击、依赖厂家的“寄生”企业。只有合理地规划出自身所代理的产品何谓主要赢利品牌，何谓攻击品牌，何谓侧翼防守品牌，才能做到有的放矢、才能在市场中打出一套漂亮的“组合拳”来。同时，协调分配好企业内部的人力资源能够有效的降低企业运营成本，并深度挖掘员工自身的潜力，从而为企业创造更大的经济效益。

　　在自己所熟悉的环境、模式中“变革”，需要的是超前的战略思维和过人的魄力！市场是动态的，不断变幻的市场需要企业居安思危！只有“蓄势待发、顺势而动”，才能让企业屹立在市场竞争中的优势地位。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为智汇三略营销管理咨询机构首席顾问，联系电话：13181733179，电子邮件： wzg156@sin.com

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