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商超“末位淘汰”保卫战 7 上页：第 1 页 2、 舍弃鸡肋。 取得了H超市的机会后，按照开始计划的思路，公司需要超市贡献的不是销量和利润定位，而是形象定位，对H超市和R超市进行比较分析，权衡利弊得失，两家超市相对于公司来说功能作用重复，R超市又无法对利润做出较大贡献，果断的放弃弱势R超市，集中资源主打H超市，利用H超市做好形象宣传功能。 3、 好钢用在刀刃上。 王经理查看超市数据，发现与排名倒数第二品牌相差比较大，于是，集中以前做两个超市的优势资源轰炸H超市，特价和买赠轮番上阵，选取以前两大超市内的金牌促销员，倒班轮流12小时到位，取得短期的一个月内销量有大幅提升。之后的月份中，只要出现末位排名，第二个月加强导购员和促销活动等资源的投入，突破末位排名窘相。 当然，王经理也严格控制投入，绝对不使费用增长比原先两家一起做时还高。 4、 找准货价竞争对手 分析货架竞争对手，对直接销量排名竞争者，找准竞争对手，通过有效竞争策略保卫货架，由于在H超市主要为了保留货架，不求大的利润突破，为了不浪费资源，只以排名靠前一两位的竞争对手销量为参照，争取超过其销量，但又不用投入太多的资源，以免产生无谓的资源浪费。对于直接货架竞争对手，在设计促销策略的时候，要兼顾达到打击直接货架竞争对手的目的，促销策略不但要使自己的销量提升，同时能起到打击直接货架竞争对手作用，让对方销量下降才是最优的促销策略。 5、 “保架”同盟 商场如战场，没有永远的敌人，只有永远的利益。有了标杆竞争对手，为预防缺乏其他资源支持无法突围的情况，找出一两个能成为盟友的货架竞争者，只要存在其进超市的目的同样是形象定位的品牌，可以私下成立“保架”同盟，钻超市“末位淘汰”政策的空子，制度规定连续两月末位实行淘汰，那么，与“保架盟友”交替当末位，一起躲过“末位淘汰”的劫难。 几个月下来，王经理带领业务员成功的完成了这场超市“末位淘汰”保卫战，保证了在H超市的销售，并使用既有策略将防卫不断的进行下去，不但没有降低形象宣传作用，反而降低了对城区超市的资源投入，城区渠道秩序也得到了良好的维护，持续的实现了既定目标。 原载于《销售与市场》渠道版06.02 孙洪杰，重庆工商大学商务策划学院： sunnycq@16.com ，张钒，重庆工商大学商务策划学院： vanever@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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