那么经销商到底该怎么去用人呢？

　　其实在和经销商沟通时，我始终给他们讲，经销商用人首先要考虑的是我需要什么样的人，然后成为员工后靠制度和流程去管理和约束，而不是我用人就用我的亲戚，然后就放任自流。从某种意义上来讲，无论是自己的亲戚还是从社会上招聘的员工，人本身很难有好坏之分，但是环境却能够使好人变成坏人，包括自己认为没有任何问题的亲戚。如果你的管理规范，有着严格的制度和流程并能得到贯彻，无论是自己的亲戚还是从社会招聘的员工都是一样的。反之如果你的管理漏洞百出，你就创造了一个使好人变坏人的环境，尤其是你的亲戚（因为他们会利用你对他们的过分信任而肆无忌惮，相反从社会上招聘的员工可能会因为顾虑太多而不敢过于放肆）。

　　同样我还以李某的案例来阐述经销商该如何来进行用人。

　　李某在辞去了自己的亲姐姐后，然后在厂家业务人员的协助下开始生意的重新规划，首先明确了自己将来经营和管理的主要方向――先不成立公司，但是要按照公司化的模式来进行经营管理，对自己经营的品牌和品种进行整理和规划，不再去外地进那些难以管理和没有多大用处的小商品，而主要经营几个规模较大厂家的产品。

　　接下来李某确定了经营管理的组织构架，然后在构架的基础上确定人员编制和相应的用人标准，各个部门的编制和用人标准确定下来后，李某对现有的员工进行重新录用，符合到那个部门工作的到那个部门上班，那个部门工作都不适合的不管是自己的亲戚还是从社会上聘用的员工都一律自谋出路，人员不够的部门没有合适的面向社会公开招聘。

　　紧接着李某开始确定各部门管理制度和流程以及调整员工的薪资方案。

　　首先确定了进库入库和财务介入核对制度流程。每天出库和入库的数量要正好相对，如果出现数量不符，仓库保管找不到原因要进行全额赔偿；仓库保管要每天向财务递交出库入库报表，业务员每天送货回来后要凭保管的出库入库单把当天回收的现金全部上交，数目不符的由业务员全额赔偿，如果下面客户有欠帐的，业代必须出具符合要求的在权限范围内的由该客户亲自签名的欠条（并要注明还款日期由业代负责要回），否则视同贪污由该业代承担责任。这样以来杜绝了以前仓库无人管理仓库货物数量一塌糊涂的局面，从而使员工浑水摸鱼的局面得以遏制。

　　由于以前李某对员工的待遇实行的是死工资，李某接受厂家业务人员的建议进行薪资改革，实行“多劳多得”的薪资体系。

　　首先对自己经营的品牌进行内部竞标，通过竞标明确各个品牌的项目负责人。对业务员和司机实行分区负责和“底薪加提成加其他奖励”（每个车辆的业务员和司机现由他们自由组合，但是一旦确定则不能轻易变动），另外对于司机设安全奖（全年无事故还可再领几百元的安全奖）；对于其他后勤员工则实行“低薪加效益工资”。

　　单单的一个薪资制度改革使李某的管理发生了质的变化，以前天天督促员工工作，业务员十点以前如果没有老板发火很少有下市场的，但是现在每天天不亮员工们就开始工作起来，很多时候老板还没有起床，有的业务员已经送一趟货回来了；以前许多市场情况都需要老板亲自下市场和打电话进行了解才能知道，但是现在业务员下市场回来后都会积极向老板把自己“责任田”的情况与老板沟通，甚至有的业务员还与厂家业务员达成一片，主动向他们反应市场情况和请教问题，争取支持。市场竞品稍一有变化，马上就会有针对性的措施出台。

　　由于每天业代都要把买货的现金上交且实施业代买货时设定赊销权限，超过赊销权限的要请示老板同意。同时在薪资方案中明确规定，凡是到工资结算时，赊销的货款还没有要回不得计算该部分货款的提成。这样一来，李某不仅几乎没有任何坏帐且现金都能在最短的时间内得到回笼，李某以前每到年关或平时自己亲自开车求爷爷告奶奶四处去向客户要帐的时代也一去不复返了。

　　当然李某在经营管理中所制定的其他制度和流程在这里就不在一一表述，不过李某的用人观念的转变给李某带来的是李某不仅不再每天像无头苍蝇一样忙的不可开交，而且还可以放心的到处去旅游且家中的生意丝毫不受任何影响，家里的送货车辆也从三辆变成了五辆，她所经营的许多产品在她的市场形成了绝对的垄断态势，任何竞品都难得从中分的一杯羹。

　　不过值得一提的是，李某为了防止她不在家时现金出现风险，她要求她的财务只能向她指定的银行存款，并且与银行签订协议，如果没有她的书面授权她的财会不能从银行直接提取现金而只能向她指定的所经营的几个产品厂家的帐号汇款。

　　但愿经销商们能够首先端正用人的心态和观念，从靠制度和流程的角度进行管理的角度去确定自己该如何用人，而不是通过是否是自己的亲戚的角度去确定自己该如何用人。我想也只有这样才会杜绝类似李某以前的和姚某的案例再次发生。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13014505566，电子邮件： maoxiaomin6@12.com

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