随时了解终端动态

　　经销商杨老板所代理的酒水主走当地的餐饮终端。不过，在市场的经营过程中，杨老板很少碰到过酒店的“跑店”现象。正如杨老板所言，碰上一家跑店的，损失至少也在几万元。所以，为了彻底降低跑店的风险性，他对当地酒店的终端情况是了如指掌。而杨老板能够做到“独坐军中帐，却知天下事”，就是因为他让自己的业务员兼职“跑店员”。

　　酒水跑店员每周对所辖酒店进行回访，每个人所辖酒店不用太多，也就是30家左右，每天5家。回访时，每天必须对每个酒店情况都有详细了解，除了瓶盖兑换、及时补货等业务员必做的工作外，还要负责汇报酒店的生意情况，销售是否火爆，是否有一些异常的征兆等。

　　作为厂商，有效避免餐饮酒店跑店的方式就是建立定期的巡访制度。很多厂商之所以在餐饮酒店跑店一段时间后才发觉，大都跟没有严格的巡访制度有关。有效的巡访制度包括三方面的内容：A.勤跑，即按照业务人员区域设定和拜访路线图，三天左右要拜访一遍所辖客户，并不得漏访。B.多看，即通过看餐饮酒店的换台率、人气兴旺程度等感官指标，来判断该店经营状况的好坏，洞察餐饮酒店经营动向。C.细探，即通过与餐饮酒店店员、主管等与老板较近人员套近乎、拉关系、送小礼品等方式，探察酒店的经营方向或趋势，防患于未然，避免被蒙蔽。D.奖罚，即明确货款流失责任制，对于不履行以上职责的人员要进行损失追究，对制度执行较好，责任心强的业务人员要进行适时奖励，从而奖优罚劣，增强巡店业务人员的责任心、使命感。

　　另外，厂商还应建立一套系统化、科学性的跑店员制度和政策，确保他们可以发挥自己的主观能动性，时刻跟酒店终端保持“亲密接触”，随时监控到酒店的运营动向，进而第一时间向厂商反馈信息，以便公司及时做出应对措施。

　　职责：跑店员每天工作的第一步就是检查当天的行动计划（日程和目标）；建立跑店员的区域地图，明确区域范围和拜访路线；完成必要的书面准备工作（如定货单）；检查终端销售情况；利用《每日访问报告》，确定每日访问的目标；完成每日拜访终端客户数和目标销售数量；正确使用2:8法则，加强重点终端（看似有跑店的苗头）的拜访计划；对每一终端的库存、销售渠道顺畅程度要能掌握情况并有改进计划；积极组织并参加产品的铺货活动和促销活动；解决质量等公司存在的问题，做好售后服务工作；了解掌握市场情况和终端的政策和动态，及时向上级主管汇报。

　　侧面出击，人情建设

　　在餐饮终端的人情建设方面，使用一些常规手段和政策时，比较容易被竞争对手模仿，并且，这些常规的手段和政策缺乏深度，只能是在一定程度上触动一下餐饮终端的老板，而很难从根本上打动餐饮终端的老板。

　　所以，这些常规的手段和政策，只能是为了减少损失进行一些防范工作。如果能用某项手段或是政策，实现打动餐饮终端老板的目的，这样，派驻促销员的地位、结算账期、进场及销售费用等方面可以获得一定的优势，对于跑店的风险性也能降到最低。

　　比如，酒楼的对外宣传、与其他酒楼的竞争、新客户的开发、老客户的维系、内部员工的管理、经营手段的创新、政府职能部门关系的处理、原物料的采购、库存及使用之间的平衡、管理成本如何降低等……

　　打动一个人，最有效的办法莫过于帮助这个人解决他自己一直难以解决的问题。对于一个餐饮终端老板来说，管理的是一个整体、一个系统。酒水的销售，只不过是整个酒楼运行中的一个经营项目而已。他最为关心的问题，还是整个酒楼的经营问题。对于预防跑店的酒水供应商来说，如果能帮助餐饮终端解决以上问题的话，不但可以从侧面减少酒店跑单的系数，而且还给酒店老板以同甘共苦的感觉，从人情上打动餐饮终端老板。

　　案例：江苏的马老板和企业一块儿运作当地的餐饮终端，这位聪明的酒水经销商特别注重和终端老板的人情关系。因此，他们在当地大多数酒楼都派驻服务员，主要工作就是从内部收集这家酒楼在经营管理上存在的问题，或是这家酒楼老板最近在为哪些问题头疼。在摸查到对方存在的问题后，马老板和企业就会一起调动手里的专家资源，开出解决意见书，再送给酒楼老板。这一来二去，马老板就已经成为当地许多酒楼的经营和管理顾问了。

　　并且，他们还为酒楼提供许多独特的专业服务，例如帮助酒楼进行服务员的储备、招聘、培训工作、安排著名餐饮机构的员工前来做培训示范、协调酒楼与其他消费机构交换消费券、利用消费者在酒后有消费冲动的习惯协调引进部分高档商品在酒楼销售等，给酒楼老板带来一个又一个的惊喜。

　　由于给一些餐饮终端解决了好多经营上的问题，帮助酒店的生意做得很好，而且，还因为跟某些老板关系特别“铁”，其他餐饮终端的幕后情况也会被随时告知，所以跑店造成的跑单现象几乎从来没有出现过。

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