游戏规则何在？

　　无论是海尔对家电连锁等大终端的衷情，还是格力的厂商合股销售公司，美的的批发商模式，以及区域性代理等等，争论的焦点无非是风险、资金、销售网络、终端市场开拓成本、价格等等，这些都没有超出旧的销售模式。

　　不要忘记了，我们现在讨论的自建网络与家电连锁终端，都是在约6年前兴起的。局限于对这两条道路的取舍进行喋喋不休的争论，说明很多人的思路仍停留在6年前。

　　首先我们看到一个失败的案例：

　　乐华彩电2002年上半年乐华月月亏损，5月开始进行的“渠道变革”——砍掉30多家分公司及办事处，将彩电销售业务全面交给大型家电连锁企业代理。但是到了当年9月，乐华电子总部当月的回款额仅10万元，2003年6月，长城数码广播有限公司开始清盘。

　　乐华的败北，绝对不是仅仅因为渠道变革。

　　家电连锁能够加快企业的物流、现金流，这些指标，是不能用企业销售量、利润率指标衡量的，是让众多企业趋之若鹜的重要原因；同时随着家电连锁在三、四级市场的扩张，单一企业很难找到空白的网络去布控了，从主客观来看乐华的选择都是正确的，错误在于乐华在内部管理、营销策略等方面已经陷入混乱，失去了对终端与市场的控制与反应能力。

　　2余额3日，海尔被评为“2005中国家电零售终端卖场综合竞争力最强空调品牌”，我们不能仅关注海尔选择了哪些终端而后放任自流，重要的是海尔的具体做法：在一、二线市场设立店中店、专柜，对直销员进行严格考核，并在各主要城市设立销售中心，负责网点的设立、管理、评价与人员培训。

　　一正一反，我们可以找到重点：渠道的选择，并非渠道策略的全部，更不是营销策略的全部。它的源头又回到了市场营销的宗旨——一切以客户的需求为中心。之所以出现众多争吵的原因，在于太多人将矛盾集中到了对于不同渠道的取舍，而忘记了其后面垂帘听政的“市场需求”，这如同将液晶电视、CRT电视与等离子电视置于同一细分市场开打一样，体现的是对市场的误解和自身的浮浅，如果有人需要40-60英寸的电视，是否有企业能够提供CRT而不是等离子电视？

　　就零售业态来讲，家电连锁是一个非常大的家电产品销售平台，它已经超出了销售渠道这个概念的范畴，成为品牌、产品、价格、网络、促销等竞争的集中地，消费者满足需求的超级市场。

　　家电行业，渠道商的竞争行为已经部分主导了生产企业之间的竞争，消费者购买习惯变成首先看重渠道商的促销力度，其次产品，然后才是的品牌。

　　但渠道商的市场运作能力，要远低于企业销售部门的市场营销能力，简单的降价、促销会给市场带来混乱局面，表现在：

　　1、 渠道商的运作模式决定了他们不会为以后3个月、1年、3年后市场的变化做出预测与反应，因为现金流才是他们最需要的，而企业行为若没有没有对将来趋势的预测，将成为瞎子摸象。

　　2、 渠道商通过团购、买断的形式，能够给企业带来单一产品的巨大销量，使企业成为渠道商的生产后院，同时企业也会失去各种营销策略组合——比如延长产品线、高中低端组合带来的整体市场运作策略，因为渠道商有更多的选择来组合出市场的需求，企业将失去根据自身与市场状况，制定营销策略的力量，这对企业是致命的。

　　3、 渠道商与厂家直销员，对于市场营销的理解远不及销售部门与客户的专业沟通，导致在大终端面前，很多企业与消费者的距离越来越远了，两者的关系在交易后即告终止，除非出现质量等问题。失去与客户的联系，失去与客户面对面的沟通，企业就失去了对客户需求的感知，失去了对市场的控制与反应能力，是致命的危险。

　　曾经有一个小品：一个文化素质比较低的人，与一个姑娘恋爱，托一个朋友代自己写情书，结果时间一长，反而成全了人家两个的好事。

　　自建销售渠道网络——记住是6年前建立网络的企业就能克服，能够随时对市场动态保持一个清醒的头脑和快速反应能力，而且要这一点足以弥补自建网络高成本的压力，资本的压力影响的往往是发展速度。新入市场的品牌，区域性专业渠道商做销量，生产企业做市场是比较经济、有效、快速的做法。

　　即便现在家电连锁是渠道热点，它本质上仍然是企业销售策略中的一个补充环节，2005年家电连锁的销售额应该占行业销售额的30%左右，还不达不到控制市场网络资源的地步。任何渠道商的职能都不会超过分销、物流、资金流等方面，它有再详细的统计数据也不能代替企业的市场工作，导致只有海尔等一些具有强大市场运作能力与品牌拉动力的企业，能够在与家电连锁亲密接触时，不被其毒牙伤害。　

　　类似于海尔设立的各地销售中心，都是弱化销售强化管理，职能重点转变到前期市场开拓、销售工作的促导和后期对客户的跟踪服务上，通过附加的服务，提高客户价值。

　　而将各企业、品牌的售后服务资源整合到自己旗下，应该是是渠道商下一步目标，跑马圈地毕竟是投入高于产出，05年家电连锁单店收入普遍下降就是例证。家电连锁应该学习一下啤酒行业、石油行业（加油站）的扩张经验，在一段快速发展之后要给自己休养生息的时间，才能保持一个良性循环的发展轨迹，否则只会给他人作嫁衣。

　　选择何种渠道策略并不是最重要的，做渠道商的后院生产车间，甚至需要把自己的商标揭下来换成渠道商的商标也不丢人，生产企业与渠道商一样都没有谁是完美无缺的。

　　游戏规则在于，你选择了一个游戏，都应该按照新的规则去行事，选择了与渠道商结盟，在每天为日进斗金兴奋时，不要指望他们能每月给你一个全面的市场分析报告，告诉你市场需求在那里，趋势指向什么方位。

　　要市场还是要销量，这是个问题。　　

　　本文在讨论“家电连锁”时，其涵义不仅代表国美、苏宁、大中等家电连锁商，也包括大卖场与商超家电部，只是为了便于写作，以及家电连锁目前正处于争论的焦点，对于家电销售渠道来讲，比较具有代表性而作的简化。　　

　　本文作者从事过短时间的家电营销工作，在某些观点和视角可能存在片面之处，也希望各位朋友参与探讨与指正，EMAIL: marketingindex@yaho.com.cn

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