问题三：如何将人力资源整合成一支强大的队伍？　　

　　“21世纪最贵的是什么？是人才！”没错，一切企业行为归根到底都是人的行为，现代企业竞争实质是人才的竞争。人与人之间的问题最复杂，人与人的关系最微妙，在一个企业内尚且需要领导者用艺术的手法来平衡人员，更何况是“蛇吞象”后的人员整合问题。一旦处理不好，不仅没法产生凝聚力与战斗力，还容易让双方构筑起敌意，出现根本性对抗。

　　尽管不是“蛇吞象”式的吞并，思科这个成功利用并购实现快速低成本扩张企业的人力资源整合经验依旧很值得借鉴。1999年思科以63亿美元的价格收购了Cerent公司，这是迄今为止思科最大的一次并购行为。为了避免在人员整合上出现问题，思科组织一个SWAT小组来研究同化工作的每一个细节。这个小组在密米·吉格斯小姐的领导下，全力投入到指导新来者适应新的工作。

　　1999年8月25日下午，Cerent公司首席执行官鲁索先生向他的员工宣布思科收购了Cerent公司。而吉格斯小姐立即开始工作，她和两个助手发给Cerent员工每人一个文件夹，其中有思科公司的基本资料，加上7个思科公司负责人的电话号码和电子邮件地址，以及共有8页的Cerent和思科两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。

　　两天之后，公司主持了几次对话会，目的都是为了减少Cerent员工的疑虑，全力投入工作。思科首席执行官钱伯斯先生要求他们每个人都留下来工作，同时鲁索先生告诉他们，没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇或者工作做重大变换，员工们最大的疑虑被打消了。

　　9月底，公司完成了对Cerent员工的工作安排，销售人员的收入平均增长了15%到20%，从而与思科的销售人员持平。大约有30名员工因为职位重叠原因，重新分配了工作。从11月1日星期一开始，思科正式接管Cerent。那天早上，Cerent的人员为了新的工作卡而排队照相。到周末，40名思科的技术专家忙了一整天，将Cerent的网络通过思科内部的网络与互联网相连，就算有声邮件也连接到了思科上。

　　到并购后6个月为止，Cerent只有4名员工离开了公司，而公司越来越兴旺。

　　参照思科公司的操作，我们不难总结出消化人力资源的一般方法：

　　1.成立专业领导小组

　　小组成员由企业选派的专门管理人员和从社会上聘请的专家组成。该执行机构直接向企业的最高管理层负责，策划和领导人力资源整合管理的全部运作过程。当整合完成后，这一机构即宣告解散。

　　2.留住关键人才

　　在吞并前的调查阶段就要分析双方中哪些是关键人才和主要管理者，可制定个别计划使他们留下。

　　3.采取实质性的激励措施

　　详细的员工留任激励措施，不仅能防止人员大量流失，还能增强他们的动力，鼓舞企业士气。

　　4.交流，交流，再交流

　　“蛇吞象”后充满了未知和变化，双方的员工肯定都有许多疑问需要解答，此时，充分的开诚布公的沟通至关重要。

　　5.适时调整政策

　　经过一段时间的熟悉和了解后，再对人力资源政策进行适当的调整，增强员工的竞争意识，实现双方人员的优化组合。　　

　　问题四：如何填平双方文化差异间的鸿沟？　　

　　相比其他消化问题，可能双方企业文化的差异性表现得最为隐性，但它却是最根本、最致命的，也是最难以融合成功的。尤其是对于联想这样的跨国“蛇吞象”，文化差异不仅体现于两个个体企业间，还表现在两个国家的价值体系、商务环境的差异上。

　　文化整合的成功是“蛇吞象”企业所期望的，成功的标志不是建立起以“蛇”企业的文化为主流的文化，而是双方经过融合而形成的一种共同接受的文化。

　　研究众多的“蛇吞象”案例，我们很难找到在文化整合上有突出亮点的企业，反倒是通用在跨国并购后的文化整合手段值得“蛇”企业们学习。

　　1.跨文化培训

　　确定并购某一企业后，通用会通过对顾客、雇员的访谈，得出一份电脑分析的研究结果，将并入公司的文化在以下四个维度内画出分布图：成本、技术、品牌和顾客。

　　一旦调查结果就绪，来自通用和并入公司双方的经理们将举行为期三天的文化培训，比较来自双方公司的数据，以明确一致与相异之处。培训者借助顾问的帮助，通览数据并讨论各自公司的历史、传奇和建立公司的英雄们。同时还讨论文化差异、相似点及其对商务的影响。到培训的第三天，培训者的焦点由过去转向未来。他们思考两个问题：他们想要把公司引向何方？他们想要开创何种未来？这些思考将形成文件，作为并购前目标的补充。这样，新公司的远景梦想初步形成了，这些新远景为新管理团队注入热情。

　　2.用业务合作消融文化差异

　　在并购完成后，要建立新的企业文化，就要让所有新企业的员工接受新的价值和行为规范。这可以通过小组会议、录像或其它形式进行广泛分享和讨论，给更广泛的雇员群体提供途径，与管理层分享相同的文化数据，并消化和体会这些数据的含义。　

　　通用采取让双方成员参加迅速见效的短期计划的手段来消融文化差异，因为来自双方公司的人们越早有机会就重要业务进行合作，文化整合就越早实现。　　

　　当然，除了上述四种关键消化问题，类似于供应链调整、渠道对接等整合问题也都很重要，毕竟，“蛇吞象”是一种艰巨且危险系数极高的行为，任何一个环节的疏忽都可能引发腹胀、肠胃炎乃至死亡。企业只有运用正确的方法来提升消化力，实现“大象”的实质性增值，这种“冒险”行为才不会沦为冒失与疯狂。　　

　　袁学伦，武汉大学管理学与经济学双学士，曾在步步高电子等知名企业从事市场管理工作，后陆续在《销售与市场》、《公司》、《赢周刊》等知名媒体担任重要职务，商业管理媒体资深人士，现为深圳市三木天和传媒公司执行主编。长期关注中小企业经营管理与成长瓶颈突破，并在《销售与市场》、《经理人》、《人力资源》等众多专业报刊发表文章。联系电话: 13510699707，电子邮件:　wtusmalan@16.com 　　

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