二、 与大客户的冲突：

　　合作双方因利益点和价值取向的不同，矛盾会存在于合作的始终。企业注重于市场份额和品牌形象以及价格的稳定性，而客户更关注于短期的利润和低价格体系。大客户经理在对处理客户异议时各有风格，有时性格决定执行效果，有三种典型类型普遍存在：　

　　1、妥协型：在异议处理中总处于弱势一方，惟恐得罪大客户导致终止合作，自己工作不保，谈判中表现唯唯诺诺、委曲求全，逐渐失去了立场和原则，使企业受到不必要的损失，更重要的是大客户会愈发有恃无恐，不合理要求会会有增无减，使得经理人长期陷入被动之中，疲于解决问题而无暇顾及市场管理，工作效率极为低下。

　　2、强硬型：此类经理人多出现于国内知名公司或500强跨国企业，凭借强大的品牌号召力和较高的销售额，谈判中往往表现出盛气凌人、咄咄逼人的气势，从静态的结果来看基本上是客户妥协让步居多，但水能载舟，亦能覆舟，平静中暗藏着波澜，双方合作的前提条件是互相尊重和相互信任，客户经理忽视了这一点将会在日后的合作中埋下隐患，崩盘的事情迟早会发生，而且是无法弥补和挽救的。

　　3、平衡型：优秀客户经理的执行之道。每一种冲突都会有多种解决的方法，运用和组合得当往往会事半功倍。其实无论客户的大小，合作的核心要素始终是“重利益、轻立场”，双方都面对着同一对象，即市场和消费者，既然双方的前进方向是一致的，那么在合作中的细节冲突是完全可以解决，创造利益、分享利益上良好合作的基石，厂商之间应该多进行“换位思维”，单方面追求利益分配、利益最大化的合作是难以长久的。

　　2004年2月21日四川国美电器在未通知格力的情况下，擅自降价平均34%，之后双方均以强势姿态来解决问题，经过短暂的对峙，同年3月格力全线退出国美电器而宣告合作的结束，这显然是一个双输的结局。国美失去了空调界的第一品牌，虽然在绝对销售额方面不会有太大的损失，但失去的消费者和忠诚度是无法在短期量化的，就如同在大型超市没有可口可乐的售卖一样，失去了这样的企业是国美的悲哀，假定国美继续延续一贯办事风格，漠视厂家的存在和价值，将会有更多的“格力”出现，那时国美必被竞争对手超越。格力采用经销商代理政策及专卖店体系，宣称在国美的销售额贡献率不到1%，终止合作丝毫不影响整体运营。但“得渠道者得天下”的比喻路人皆知，专业的家电连锁销售模式也是大事所趋，更何况国美是国内规模最大的家店连锁企业，而且发展势头不容小视，失去了如此重量级的客户是格力的遗憾。

　　笔者以为对于国美擅自打乱格力的价格体系，格力的做法本身没有问题，但格力如果事先充分认识到大客户的重要性，建立大客户经理制度，对于客户经营活动进行严格和细致的管理和监督，深层次的沟通与协调，“格力事件”也许就不会发生。当年海尔针对异军突起的国美迅速调整内部组织架构，成立了直接对接国美的大客户管理部，其效果非常明显。市场需要博弈但不需要无意义的赌气，相信格力在调整内部结构和制定不卑不亢的合作原则后，双方还会迎来完美的合作以及创造出辉煌的业绩。

　　大客户经理对于企业的生存和持续发展起到了至关重要的作用。经理们在战略上需要不折不扣的执行，并且要根据事情的态势执行不同的解决方案，管理需要艺术性，执行也同样离不开艺术，没有一成不变的解决方案，也没有一劳永逸的执行方法。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： tigerguan1998@sin.com

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