渠道魔咒

　　和其他IT企业一样，长城电脑对渠道不能说相当重视。然而，当销售业绩下滑时，长城电脑却很少去考虑其他原因，而是一个劲地在渠道和人事上折腾。在马犁时代，长城电脑开始了全国性的渠道建设，大力发展总代理。这一营销模式当时吸引了不少经销商。马犁对终端渠道的重要性很早就有前瞻性的认识，其发展渠道的一些做法，在二三年后的渠道中仍然在沿用。长城电脑每一次换帅，新任领导都要对渠道进行一次大调整。这也是每一任领导在任时最引人注目的事件。而恰恰每一任领导最后又都栽在了渠道上，渠道成了历任领导摆不脱的一道魔咒。

　　在外界甚至是长城内部人看来，长城电脑既不缺品牌、技术和资金，更不缺行业上游资源，PC为什么始终是它难以逾越的障碍呢？

　　业内人士认为，问题在于长城电脑的渠道成分非常复杂。在渠道建设初期，代理商是通过多种多样的方式迈入经销商大门的。比如，华南长好强贸易有限公司就是依靠长城电脑自己的资金起家的，是长城的“亲生子”。有的代理商是一个子儿没出，靠“赊账”卖货赚差价起家的。还有一些则是政府扶植的。有一些大代理商，由于与老板关系密切，经常反过来制约长城电脑渠道政策的制定。此外，一些代理商曾经是长城电脑的工作人员，因此经常可以通过内部关系拿到特价机。代理商习惯于在长城电脑内部寻找内线，建立特殊的利益纽带，里应外合，获取特殊利益。　

　　很显然，由于多多少少存在着“亲戚”关系，这样的渠道虽然能够维系一定的忠诚度，但是不便于管理也是不争的事实。而对与长城电脑的业务而言，80％的销量是来自个人市场(另有20％为商用市场，主要靠长城电脑自己直销)，这样大的一个比例，渠道显然是不能出现任何问题的。

　　或许是他山之石，可以攻玉，与神州数码合作之后，长城电脑终止了与原有代理商的合作，将渠道“全权”交给神州数码。神州数码接手后，将渠道改为核心代理加零售渠道的形式，各地经销商开始从神州数码设立的大分销商那里提货。在进行营销权谈判时，长城电脑的条件非常宽泛，例如，合作协议中规定，神州数码每月为长城电脑销售的PC台数为200台至2万台，这等于没有给作为唯一分销商的神州数码任何经营压力。相反，PC产品的前期采购、产品规划和研发上，神州数码都拥有相当的话语权。在双方合作初期，长城电脑也没有及时给神州数码有关渠道方面的建议，导致长城电脑许多有价值的销售渠道被竞争对手挖走。与神州数码合作一年后，长城电脑的销售量不升反降。据神州数码内部人士透露，每个月通过神州数码销售出去的PC机只有六七千台。长城电脑的市场份额与品牌影响力被进一步削弱。　　

　　没有平衡点的博弈

　　而在双方合作的过程中，出现的情况远不止这些。与神州数码过去代理的那些国外品牌相比，长城ＰＣ是处于发展期的品牌，在神州数码的分销业务中所占的比重很小。虽然意识到分销长城电脑产品很难在短期内达到盈利预期，但神州数码认为，作为分销企业，长城电脑开设专卖店和拓展江苏和山东等市场的长期投入，自己没有义务陪着。为了降低成本，神州数码收缩了负责长城电脑渠道的队伍，由原来的50多人压缩到20多人。

　　或许是双方对ＰＣ市场同质化竞争环境估计不足，或许是对共同运作一个品牌所需要的长期投入准备不足，长城电脑与神州数码的战略合作，从原本希望长期投入、共同发展，终于演变为后期具体业务层面是以当期盈利为主，在先投入还是先挣钱问题上，双方发生了分歧。

　　裂痕一旦产生，合作就会不可避免的瓦解。一年之后，长城电脑和神州数码分手。这一经历，在事后的神州数码看来，只是一场免费实习；而对于长城电脑，他们也觉得这次合作为自己留出了对渠道重整的空间。

　　尽管长城电脑表明这一事件给自己留足了调整的空间，但此后的长城电脑对渠道的宣传却是相当低调的。看来长城电脑对渠道之痛还是不敢过于乐观。

　　对于长城电脑和神州数码的营销外包合作，事后看来更像是一场闹剧。但对于IT渠道而言，这一事件还是有很多可以借鉴之处。一位跟踪渠道多年的业内资深人士曾经表示，国内企业都处于摸索状态，很难判定哪一种是好的，哪一种是不好的，适合自己的风格就行。而对于神州数码和长城电脑的这次合作，这位人士也表示很难对效果做出评价。他认为，渠道商和供应商本来就处于博弈状态，让渠道接受供应商的文化本身就是一个难题，让两种不同风格的企业在渠道上融合到一起更是难上加难。同时他还表示，长城电脑和神州数码两家企业都处于强势，导致博弈方太强，因此找到平衡点很难。而渠道的合作，一定要有主导的一方。

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