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营销外包，一种策略性价值增长方式 7 上页：第 1 页 ■权利转移阶段 2001年，唐·E·舒尔茨提出了著名的渠道对角线理论。他指出，随着时代变化，渠道权利由初期的生产商拥有过渡到发展期的中间商拥有，最终在步入成熟期时将由消费者拥有。 这一理论的提出，引发了人们对渠道权利的高度关注。因为渠道权力直接关系到渠道成员在渠道中的地位及对其他成员的支配能力，最终表现为渠道获利能力的大小。这一理论在世纪之交的中国市场得到了充分验证。由于互联网经济的到来，使消费者对速度的需求和个性化的消费体验日益增强；再者，由于信息技术尤其是条形码、POS、EOS、VAW等系统的广泛使用，使得零售商能以非常低的成本获取全面的顾客信息，信息中心的地位己由制造商转移到零售商；加上多样化的商品选择、完善的售后服务、购买过程的愉悦以及低成本的消费方式，使得大型零售商在渠道中的讨价还价能力日渐增强，企业分销职能的外部化运作遇到了前所未有的挑战。 在美国、香港等竞争激烈的市场上，零售业巨人沃尔玛、家乐福在渠道价值链中己经占据了绝对的优势地位。在中国市场上，最为典型的是家电行业，国美、苏宁等超级家电零售商实施跨区域的“圈地运动”，以绝对实力向上游供货商提出了苛刻的要求，根据自己对市场的研究提出产品开发方向，并自行决定采购价格和促销行为，严重动摇了家电制造企业分销职能外部化的基础。 ■寻求分离阶段 寻求与渠道商的分离，在一定程度上被称作是渠道变革中的扁平化策略。在某种意义上，它也是对分销职能外部化的一种反叛。这一方面是企业为了重新获得渠道权利、从与渠道商斗智斗勇、耗费大量资金和精力的博弈中解脱出来的需要，另一方面也是产品开发周期日益缩短、产品技术含量越来越高、市场竞争更多依赖于市场理解力和反应力以及顾客服务的满意度的需要。企业更关注对渠道的控制力及对通路的辐射力，以直接与消费者交易和沟通，进而控制市场需求的变化，强化对顾客的专业化服务，减少交易成本，提升顾客价值。其基本的模式主要有三种。 直销模式：其常用的方式为人员直销、上门推销、邮购零售、电话营销、电视导购、自动化商店以及互联网直销等。雅芳、安利的人员直销模式，戴尔的800电话定制直销模式，海尔的互联网定制直销模式，都是成功的典范。 自建分销模式：在区域目标市场建立分公司、营销办事处以及厂家直营专卖店，并配合仓储与运输，有效控制和支持当地市场的分销渠道，将渠道成员牢牢控制在手中。 多渠道并行模式：为了有效利用市场资源并获得一定的营销自主权，形成与经销渠道的制衡，许多企业采取直销、分销以及包销等方式，谋求一定程度的渠道分离。IBM按照客户类型和不同的需求对渠道类型进行划分，代理商负责需求量较大的企业用户和中间商，经销商负责特殊需求行业的用户，计算机专营店、特许店以及IBM直销公司负责终端消费者，同时还成立了自营的营销公司服务超大型客户，在保证各渠道成员利益的同时，最大限度地扩大市场占有率。 营销外包，是镇痛剂还是长效药 渠道演变发展到第四个阶段便是营销外包。我们所说的营销外包，不是一种依托外购和合作所形成的内部营销价值链的延伸（比如纵向延伸的营销职能外部化），把下游的营销服务组织变成企业内部的“营销部”或“市场部”，而是一种真正的营销业务“剥离”和“托管”。 从价值链理论看，企业的营销业务包括市场调查、新产品试销、仓储、物流、渠道开发与管理、促销策划与实施、售后服务以及品牌的整体运作等环环相扣的工作。营销外包，是企业将整体的营销活动尤其是渠道的开发与管理全权委托给一个拥有专门技能和网络的外部机构，企业只是在战略（更多是品牌运作）上执行全程监控和规定收益回报的下限，除了品牌价值可能受到的影响外，其他的营销风险全部由外包机构承担。加之将生产、人力资源管理、财务管理等价值链环节也外包给专业的外部机构，企业可以将核心能力回归在“产品研发＋品牌经营”的关键性领域，以保持高度的灵活性，并多方获取“净值”的高额回报。所有这些，都是现代企业寻求业务外包的真正原因。 无论是为了摆脱与渠道商长期博弈的痛苦，还是为了寻求快速发展的增值战略，策略性的营销外包在目前的中国市场可谓方兴未艾。 首先，是专业的营销服务机构如广告公司、营销策划公司、咨询顾问公司以及市场调查公司等利用多年经营所获得的技术专长和市场资源，将自身的业务由单一的功能性服务发展到全面代理，并把服务回报与委托外包企业的营销绩效挂钩，从信誉上保证了营销外包的市场基础。 麦肯光华（北京）国际营销策划机构宣称其为中国第一家策划费与招商目标捆绑支付的营销服务机构，承诺帮助企业在 3～6 个月的时间里成功招商，启动样板市场，引爆全国；达到 1：20 的招商回报率，快速实现资金回笼；铺建全国75% 以上的代理商网络；整合企业和社会资源，打造知名品牌。 这样的服务机构还包括一些B2B电子商务网站。如阿里巴巴电子商务网站，它采用低门槛的注册会员制，在低成本的网络平台上为企业提供信息发布和撮合交易服务，其中包括商业机会、产品展示、公司全库、行业资讯、价格行情、以商会友、商业服务（航运、外币转换、信用调查、保险、税务、贸易代理等咨询服务）等，是企业实现分销职能外部化的一种有效途径。 其次，是一些产销一体化的大中型制造企业为了集中打造核心能力，从根本上削减营销支出，以获取“净值”回报，也频频对营销外包模式投怀送抱。 房地产由于其产品的高附加值和营销的专业化特征，成为国内较早实行营销外包的行业。房地产大鳄中海地产就曾将其地产项目的整体营销外包给中原地产、世联机构、德思勤、唐都置业等综合性的专业地产营销代理机构，而自己则收缩战线，回归开发商的角色本原。另一个行业是近乎完全竞争的家电行业。2004年海尔加大外部营销通路的利用，将营销网络外包，自己致力于品牌营销和技术研发。伊莱克斯空调将营销外包给伊欧电器，长虹通过营销外包谋求国际化拓展。家电企业寻求营销外包的原因主要是为了压缩营销支出，强化技术创新和新产品研发的投入，以赢取市场竞争的主动权。 企业的竞争是价值链的竞争，企业在行业中的地位和话语权是和企业在价值链中的竞争优势密切相关的。营销外包，期望在更潇洒的层次上超越营销代理与特许经营模式，玩转价值链，集中资源将核心环节做到极致，创造真正的“自由经营”空间，获取巨大的“净值”回报，这也许是外包战略独具魅力的根本所在！ （本文作者系华南理工大学工商管理学院教授） 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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