第二步：内部整顿，让员工一起“品牌”和变革

　　企业新形象的塑造，在企业内部营造了一种改革、求新的整体氛围，252农化有限公司正好可以利用这种氛围来整顿内部管理。海底金农化有限公司销售队伍老化，年龄偏大，观念守旧，他们最不容易改变，也很难接受改变。老销售人员的老观念、老关系，都会阻碍销售模式转换工作的正常开展。

　　当然，对于原有销售人员我们不可能将其一棍子打死，因为他们是公司业务的主要创造者，他们掌握着公司现有的客户资源，于情于理于利益，这都是行不通的。所以，关于销售人员的整顿，我们需要一种更加温和的手段。具体而言，我们可以结合一下三种办法来进行：1、加强企业内部品牌意识的宣传，特别是对销售人员的培训（由企业内部管理人员进行即可），让其充分理解企业品牌打造的价值，懂得公司进行销售模式转换的意义。最大限度的争取销售人员的支持。2、重新设计内部薪金、奖励制度，将现款出货量作为重要的评价指标列入绩效考核当中。对于死帐、呆帐、欠帐进行彻底清查，责任到人，层层压迫加强追还力度。3、招聘年轻业务员，重点开发现款现货的新客户，给内部导入一股新的竞争力量，既可带动整个销售队伍的观念转变，也可逐步减少对原有销售人员的依赖。

　　进行内部整顿，总的目的是为了坚定员工对企业未来的信心，让其理解公司进行销售模式转换的现实意义，使其转化为一种支持销售模式转化的行动力。　　

　　第三步：一厂两制，来一场转换的温柔革命

　　销售模式转换的关键之点自然要落在客户身上。通过了前面形象的提升和销售队伍的整顿，无非是让企业多了说服客户现场掏钱的理由。但在通常情况下，这并不能完全打动客户。因为对于客户来说，企业从赊销到现款的转变，实际上是在剥夺他们的现实利益。对于他们来说，不管什么形式的帐，这些都是钱。帐没了，钱就少了。对于老客户，没有摆在眼前的利益，是不可能劝他改变和服从的。

　　说到这一点，我们就要有心理准备——销售模式的转变不可能由厂家单方面制定政策就可以立即实施的，赊销和现款并存的过度期将不可避免。而我们所要解决是，如何是让其朝着现款现货销售模式的目标更快、更平稳。

　　所以，在总体策略上，我建议建议在销售政策上的限时强制实施、利益逐步倾斜，和通过对重点客户的公关，树立榜样相结合，具体做法如下：

　　1、 公司在内部限定全面过度时间（1年或半年），责令销售人员在规定时间内完成催还旧帐，实现现款、现货销售。同时将现款出货作为销售人员考核的最主要指标，激励销售人员。

　　2、 销售政策实行新旧并存制，对愿意遵守旧制度的客户同意其维持现状；新政策向现款交易客户倾斜，从销售货返点、促销投入上要明显高于赊销客户，既要保证利益的刺激能力，又不能超出企业的承受能力。

　　3、 实行客户分层管理，按照业务量划分客户。对重点客户实行单个公关，说服其尝试接受新的模式。对于小客户则可以通过增加少量返点要求其采用现款现货模式。　　

　　以上“三步走”是本人在初浅了解案例的情况下提出的解决方案，“三步走”并没有严格的时间和阶段划分，整体的原则是形象提升先行，销售制度、内部整顿相继导入，具体执行则需因势利导。

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