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客户细分 7 上页：第 1 页 瞄准“雪鸟族” 一旦认清某一群体有某种共同需求，就必须确定是否能够给他们提供有价值的产品以满足其需要，同时保证自己也能获益。所有问题都在于在个人细分与群体细分之间找到理想的平衡点∶个人细分要满足每个人的需求代价太大；群体细分范围太广、种类太多，无法根据各个客户的需求量身订做，从而满足个性化需求。 “通常开始只分较少的几类，划分相对较为粗略，”塞尔登说，“但当你拥有4，000万客户、共分为5类、每类800万客户时，高度相似的可能性是非常小的。”因此，就必须更精确地分类，才能提供更有针对性的产品信息。 塞尔登说，“更精确地细分、再细分出子群体才是财源所在。” 要使子群体有意义，通常应对收益率最高的那些类别进行深入研究，总结得到一种独特的行为模式。李伯特认为，RBC银行研究“保持阶段”消费者，发现有一部分人在某几个月份会有不少时间都在国外。许多人如雪鸟般“迁徙”至佛罗里达，以躲避难熬的加拿大寒冬。由于RBC在美国有分公司，他们敏锐意识到“雪鸟族”是未经开发的处女地。 为满足这些客户的需要，RBC整合提供了“雪鸟套餐”，包括提供旅行健康保险，申请加拿大基金的便利通道，在线综合账目查询，实时资金划拨服务。还可以利用加拿大信用记录在美国申请抵押贷款，通过免费电话咨询跨国银行业务。RBC也开始将“雪鸟族”介绍给在美国的个人银行。 为推广“雪鸟套餐”服务，银行利用了多种渠道。如果目标客户恰好来公司购买旅行支票或兑换现金时，分支机构的客户关系经理就向他们介绍该项服务。银行也通过机场广告、报纸和专业杂志向“雪鸟族”发布信息。保鲁特认为这一套餐本身的价值主张对客户的吸引力非常大，因此病毒式营销方法应该是这一战略成功的主要因素。他说，“有一两个客户在退休社团中介绍了他们的经验之后，整个社团就集体来分公司办理这项业务了。” 实施“雪鸟”战略帮助银行在该细分类别的每客户产品购买量方面超出了行业的平均值。这相当于RBC税前每客户净收益增长率达到250％。同样使人惊叹的是“雪鸟族”客户的流失率下降了45％。由于RBC预计赢得一个新客户比保持一个老客户需花费5~10倍的代价，李伯特认为客户流失率的下降对于改善公司整体盈亏平衡至关重要。“雪鸟套餐”非常成功，于是银行又如法炮制，开始向其他客户群（例如在美国长时间停留的学生和经理人）提供类似的“RBC在美国”套餐。 尽管“雪鸟”子群体最终带来的获利颇丰，再发掘出其他子群体也许会使公司财源消耗殆尽。当RBC发现不盈利的消费行为模式时，它就转而寻求能更有效满足那些客户需求的方式。 例如，“保持阶段”中最低盈利子群体包括一些退休的加拿大人，在利率下降、股票收益减少的时候，他们的固定收入就大幅缩水。由于投资回报率少得可怜，他们对金融机构所能提供的有限服务非常不满意。 尽管为这些客户服务反而会赔钱，RBC仍然认为他们有其价值，因为他们所购买的产品和服务是“保持阶段”人员所购买平均数的两倍。而且他们有大量短期保证投资凭证（GIC，在加拿大相当于存款单）的结余可以到期后连本带息作为新的本钱，而不必用现金存款。因为他们在自己的GIC到期结算时擅长讲价而得到高利息，这对于RBC就更不划算了。因此银行开发了一组现金流模型的投资组合提供给这些客户。这些投资组合通常包括共同基金，也包括GIC，会根据不同程度风险和投资期望回报变化，银行由此可得到更高的回报以及减税的优惠。 客户都非常满意，因为他们可以得到更多钱，比他们自己投资赚得多。RBC也同样兴奋，两年内RBC就新增了21，000个新退休收入计划，在帐户盈余上达到10亿美元净收入。 数据信息驱动细分 在细分战略方面获益最大的公司可不仅仅是口头上重视细分的重要性，他们根据客户的需求对业务进行重组。在RBC，每一细分组的盈亏均由一位高级经理负责。此外，银行为直接接触客户的员工提供非常具体的、有实际操作作用的数据。 “不同的人可能以不同的方式来解释数据，”勒菲弗说，“我们不希望提供一些还需要人们去解释的数据，因此我们会告诉他们一些非常具体的内容，比如说，‘给这位客户一种事先核准（立等可用）信用卡，’或者‘打电话给这个客户通知有关已注册投资事宜。’” 因此不管客户是打电话给客户服务中心、到分公司询问还是找经理咨询，她将获得相同的信息，这些信息通过CRM系统迅速传达给直接与该客户联系的员工。“当业务员与客户沟通时，将产品信息实时传递给业务员具有巨大的促进作用，”李伯特说，“在一些公司，他们这个月推出家庭资产产品线，下个月又推销信用卡。而我们的职员只会有针对性地询问客户那些他们可能会购买的产品。” 保鲁特相信在分支营业机构或客户服务中心与客户的沟通是深入理解客户需求的关键，“如果你不能真正加深自己的理解并做出区分，你的客户经验就不会提高，”她说。 通过细分客户并给他们提供有针对性的、契合客户需求的产品，RBC的个人与商业部门达到了收入增长10亿美元的目标。自2003年10月，其客户流失率由8.4％下降至6.2％，而高收益客户所占比例由占现有客户的17.1％增长至19.1％。同时令RBC引以为豪的是他们的资产净值收益率接近25％。 有了营业佳绩，自然会赢得管理层的尊重。但现在许多销售人员却失去了对CEO的影响力。塞尔登认为，部分原因在于营销并没有对客户、销售队伍或其他业务部门带来明显的好处。而在RBC，营销人员的价值非常明确—而且这种价值也得到了认可。 保鲁特说，“坦率地讲，我不会花太多时间去进行内部的劝说工作，因为我不需要。公司的运转依靠的是营销。我们齐心协力，努力增加每个客户所购买的产品和服务，提升我们几项产品的交叉销售率，减少客户流失率。这些都是我们会时刻监控的。” 以数据驱动的“灵活”营销方式被视为RBC生存下去的关键。“我们的企业文化就是对银行而言，信息库的价值与金库的价值同等重要，”李伯特说。不过就像将钱存进银行每年要连本带息计算，有利客户数据的价值也会逐年增加。” “重要的是明白客户细分不会一两年就能获得回报，”他说，“它会历久弥新，时间越长，公司理解、运用数据能力越高，回报就会越多。” 勒菲弗说，刚刚开始客户细分的公司应该把它看作一个不断演变的过程，应该现在就投入去做。“不可能等到什么事都尽善尽美了才做，不要等到收集完下一批数据之后再开始行动，条件不成熟时也能取得成功。” “营销的客户细分工作就好像是一段漫漫的旅程。” 链接1 客户细分的7个诀窍 By Alice Dragoon 1每个客户只能归入一个类别。否则，客户可能因此陷入多种相互矛盾的产品信息而无所适从。 2不要有渠道差异。客户从不同渠道获得的产品信息都应该是相同的。每个直接接触客户的员工都能够随时知道产品推荐信息并传递给客户。 3提供直接接触客户的员工有针对性的、可执行的对策。不要把仍需解释的信息提供给他们。应准确地告诉他们对客户来说哪种产品是最适合的。 4在客户细分之初，应给销售人员提供最佳名单，确保高成功率。不断抓住机会扩大消费者名单，并给出每个消费者的“购买可能性”评分，以帮助销售人员了解客户可能接受的程度。 5每一细分类别由一位高级经理负责盈亏平衡。这样做的目的是确保细分战略的最大收益。 6由高级管理人员负责推动客户细分。若公司仅仅在一个产品线推行细分，公司就有可能忽略部分客户的感受;若由总公司而不是某一部门负责，客户细分就有可能不太受预算的制约。 7自小处着手，再不断扩大。开始把客户粗略地分成几个大类，然后再逐渐进行更细致、更准确地划分。但是不要等到一切都尽善尽美了再去做，要先迈出第一步。 链接2 生命价值等式 金融服务行业中，计算客户生命价值的说法似乎不大妥当，因为即使有公司会尝试估计客户5年以后的价值，这种公司也是少之又少。这种计算方式通常需要了解客户的年龄，购买产品和服务的年限及数量，是否愿意选用附加产品或服务从而减少他不再使用现有产品或服务带来的风险。客户计划投资组合的价值则可使用典型的收益率数据对每一产品或服务进行计算。 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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