布阵PC，折射海尔蹒跚转型 _ 文库

　　去年底，海尔公布其2005年总收入预计为1039亿元，较2004年净增30亿元。这意味着海尔去年总体增长仅为0.3%左右。值得一提的是，这一总体增长还是在海外营收增长约64亿元的基础上。据此，海尔2005年的国内营收实际减少34亿元。这是海尔国内营收的首次减少。对此，海尔集团总裁杨绵绵的解释是：“这一年我们主要追求从高速度增长到高质量增长的转变。在这里面，我们舍弃了很多没有竞争力的订单。”

　　事实上，海尔在家电这一优势项目的市场发展和业绩增长上，近年来正遭遇着来自行业大环境恶化的考验和磨难。一方面，国家宏观调控，紧缩银根，许多家电企业的资金流出现了问题。科龙危机首当其冲，还有一大批企业纷纷关门转产。另一方面，行业整合步入高峰期，行业门槛低，竞争对手多，盲目价格拼杀既拉低了利润又削弱了竞争力。同时，原材料上涨、家电连锁渠道单边霸权，层层剥削利润，同时国内企业市场竞争主要集中于中低端市场，利润不断下滑。以海尔洗衣机为例，据年中财报称，洗衣机营业额虽增长19%，但是利润却仅为2240万港元，比去年同期下降了50%以上。尽管海尔空调的利润同期实现了增长，但规模却出现下滑。在家电领域，海尔的高端转型之路并不是一帆风顺。

　　目前，在海尔集团的所有营收中，家电业务的比例仍然最重，占到六成左右。因此国内市场负增长，意味着海尔一直倚重的传统家电主业正从高速增长时期步入停滞期。对它来说，淡化家电业务，寻求新兴市场、拓展新领域已成一种必然。

　　存在这一难题的并不只有海尔一家。诸多以家电为主业务板块的企业，正在拼命抓住3C融合这根稻草，试图突破家电板块的困局。但对于诸多企业而言，3C融合本身还是一个未知，具体的产品和市场存于何处，没有准数。而且，对于家电企业而言，最大的短板就在于核心技术缺失和创新体系丧失，而3C的关键就在于技术上的融合和交互，而非单纯的功能叠加。在这方面，业内早有争论，在今后3C的市场上，主角还是那些以IT起家的企业，比如联想、英特尔、微软等。

　　对于国内企业而言，特别是家电企业，随着自身的发展壮大和成长，以及市场竞争的放开，在全球经济一体化的背景下，必须面临转型和提升。或是专业化道路上做强做精，或是以多元化策略实施规模化，最终形成属于自己的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。

　　实际上，现在许多国内企业对多元化情有独钟，而且不断实施关联性或者非关联性多元化。像海尔从最初的冰箱产品，扩张到白电业务，最终形成对整个家电产品链的完善和扩张，属于关联性、有控地扩张，品牌影响力、渠道网络、人力资源都可以借用。通过这种关联多元化，海尔迅速成长为国内家电航母。同时，非关联多元化的例子也不少。如奥克斯集团以电能表发家，后成名于空调产业，之后进军汽车领域，不到一年时间，奥克斯便从汽车领域抽身而出，留下了几千辆汽车的后遗症，多元化失策。

　　同样，对于海尔而言，多元化也并不是它的专长。实际上，海尔早在多年前就开始了多元化策略，并相继进军医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流和金融等十多个领域。在张瑞敏看来，海尔帝国不光只有家电，还应该包括诸多产品和领域。而维系这一切的，得益于张瑞敏全心打造的品牌策略。

　　目前，人们并不熟悉的海尔药业依旧亏损，没有找到一条快速扭亏为赢的良策。而以“海尔大嫂子面馆”连锁店为代表的餐饮业连锁门店大多已关门歇业，扩张区域也止步于东北地区。而海尔重兵布阵的PC业务在几年前多是有单无利。对此，张瑞敏的看法却显得较为乐观：一方面海尔的多元化还处在尝试和摸索阶段，现在的难点和问题为今后的扩张积累经验和教训，另一方面海尔目前有足够的时间和精力进行一些项目多元化的尝试。

　　实际上，对于海尔此次重兵布阵电脑市场，许多人并不看好。一是在技术门槛高的产业领域，海尔话语权很少；二是电脑专业化渠道性很强，海尔的这种多元化渠道能否实现有效突围还有待检验。但在笔者看来，这些都不是关键因素。事实上，尽管有戴尔、惠普、苹果等国际巨头和联想、方正等国内强势力量的挤压，但海尔并没有走同质化的道路，开设电脑专营店是一条差异化捷径，有利于其今后的突围。同时，海尔在家电领域的一套模式和丰富的产品线，应该能够支撑他目前的专营店发展。

　　目前，问题的核心并不在于海尔发力PC能否获得成功，而是海尔选择这种3C转型和融合是否正确？能否支撑其庞大的组织架构所希望达到的销售额和利润率？而这又需要多长时间？　

　　这些问题，不仅在拷问着海尔，同样也在拷问着中国的家电企业。　　　　

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	沈闻涧：沈闻涧，服务于国内某大型家电企业，从事市场营销、公关策划工作。对国内家电、IT行业等问题有着独到的看法和鲜明的思路。曾在多家财经、家电开设专栏，探讨家电未、IT行业发展现状及未来之路，为国内新生代营销策划人。电子邮箱：swjian@126.com
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