新产品渠道规划与渠道管理 _ 文库

　　第三种方法，持续的终端上客情。我们曾经作过市场测试，结果发现，很少有业务员能够摸到零售店背后的真实销售数据，因为零售店已经习惯于对来跟他们沟通的业务员撒谎，因为我们的业务员总是浅尝辄止。实际上，要弄清楚你所管辖区域的市场容量以及单店的销售额几乎没有什么捷径，唯一的办法就是建立亲如邻居的客情，所以我们看到，很多并没有多少技巧，但长得十分可爱的业务员比较容易获得店主的真实地数据，因为这些业务员可爱的长相可能会让店主产生某种错觉。

　　第四种方法，寻找提升单店营业率的系统方法与手段。已经有不少咨询公司知道通过对零售点深入调研提出了一系列提升单店营业率的方法。而围绕渠道深度的深度分销，深度协销以及深度营销也广泛受到企业热烈追捧。毕竟，中国营销已经从草莽英雄时代走向了精细化营销新阶段。

　　第四是渠道的广度策略。从宏观角度看，渠道几乎是无处不在。人们的口碑是不是渠道，电视购物平台是不是渠道，网络BTOB等是不是渠道，安利钮崔莱，雅芳等采取的直销是不是渠道，等等，我们处于一个渠道爆炸的时代，因此，我们有理由相信，未来社会，有人的地方就有渠道。

　　而渠道的广度策略提示我们的是如何针对新产品的自然属性进行渠道创新。

　　2004年11月，我到云南操作一个项目，在红河州个旧市我发现一个现象，尽管我们客户的巴氏奶专卖店是竞争对手数倍，但是我们的产品就是没有对手销售的量大。当时，我们的竞争对手在个旧市场百氏奶专卖店只有四个，而我们的却是二十一家。对手在个旧市场根本就没有成建制的销售队伍，就是几个送奶员，而我们却在个旧市场正式成立了办事处，销售队伍配备也是十分齐全，后来经过调研我们发现，流动的摊贩是对手打败我们最重要手段。在个旧市场，这些流通的摊贩形成了一道独特的渠道模式，他们无处不在，无时不在，整个将个旧市区全面覆盖了，我们建在多的专卖店也不如对手渠道如此的灵活。于是，我们开始了对竞争对手流动摊贩进行收购，使得对手的专卖店成为市场孤岛，彻底堵死了对手市场通路。迫使竞争对手在建店上跟我们展开竞争，于是，我们在个旧市场形成的专卖店优势显示出巨大的优势，使得竞争对手被逼向了墙角！

　　生动的事实告诉我们，渠道广度创新建立的往往就是对手难以复制的竞争优势，而新产品往往最容易在建立新渠道上开辟崭新的领域。

　　新产品进入老渠道系统仍然存在巨大的风险。因为新产品的进入一定会对老产品产生一定的市场冲击。我们如何判断新产品渠道匹配与适应，如何建立新产品渠道管理维持体系也是考验营销系统市场能够重要指标。

　　一般情况下，新产品进入老渠道系统一定会影响老产品的市场销售与市场表现，但是且慢，我们要判断新产品对老产品的影响是阶段性的还是永久性的，如果是永久性影响，我们就需要对渠道产品的结构已经新产品进入渠道的适应性进行适时判断。

　　一种情况时，新产品在老渠道系统根本就不会产生自然动销，此时，新产品在渠道策略上一定是出了问题。这时为了新产品的市场生命周期，就一定要迅速调整新产品渠道方向，以免一个金子由于渠道原因被扼杀。渠道转换会有一定的成本，但是转化的越早，则市场损失就越小；

　　一种情况就是新产品进入老渠道后就好像一个不服管的孩子，到处乱窜，市场上尽管三令五申，黄牌警告一道加一道，但仍然难以遏制新产品在渠道内的疯狂窜货，这时可以肯定地说新产品渠道适用性非常差，需要及时做出战略性调整，很多企业做市场喜欢用蛮力，不尊重市场客观规律，新产品在老渠道中越是不适应，经营者越希望通过行政的力量改变新产品在老渠道中适用性，结果导致不仅新产品在渠道中销售业绩一落千丈，而且也严重地影响了老产品的市场销售，这真是得不偿失的策略，因此，在此提醒经营者，尊重新产品自然属性就是尊重新产品生命周期，否则结局只能有一个，新产品夭折。

　　新产品进入老渠道后如何管理这匹烈马？市场如何监控新产品在老渠道中的种种表现？是不是这匹烈马在市场上一点错误都不能犯？其实，就像一个初入社会的毛头小伙子，犯错误是难免的，关键看新产品进入市场是否违反的根本性错误？是不是在战略方向上出了问题？新产品进入老渠道有如下几个焦点一定要深刻把握。

　　新产品与渠道之间是否存在结构性矛盾。什么叫新产品与渠道之间的结构性矛盾，我认为主要是指新产品在产品形态上根本就不具备兼容性。比如，我们不可能在零售终端植入性放进去一个奢侈品产品，再比如，我们无法将OTC产品放在一个边摊点销售，因为OTC产品需要安全消费环境，消费者需要渠道做背书。这种时候，新产品在老渠道中就注定要失败。

　　新产品与老渠道中的老产品关系处理也是我们要重点管理的范畴。现在看来，中国很多消费品企业在这一点上操作存在相当距离。所谓的老产品就是进入市场刚刚几个月，老板又心血来潮在别的品牌果挟下迅速卷入另外一场战役之中，打来打去却发现原来跟自己渠道中的老产品正面干上了，结果外患未平又添内乱！不少营销专家已经呼吁，中国企业在新产品创新上不要过度，要有节奏与韵律！

　　有时候，我们为了保护和延续每一个产品在渠道中的生命力，我们会要求新产品对原来的老产品不产生巨大的市场冲击力。

　　和记黄埔旗下有一种水产品，品牌叫屈臣氏。产品价格非常之高，如果将这种产品放在跟娃哈哈，农夫山泉，乐百氏同样一个渠道中，很显然，这种产品是在大流通渠道是不会有生命力的，即使非常高的铺货率，对屈臣氏来说也没有现实的销售意义。因此，渠道管理有时还有一个渠道边界管理问题。我们希望新产品能够进入尽可能广阔的渠道系统，但是有时我们也会限制新产品进入一些不该进入的渠道系统，渠道管理有双向控制的职能。　　　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，msn:herowang2008_2@hotmai.com，电子邮件： herowang2008@16.com

王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。

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