方案

　　针对年度销售计划下不去，销售人员激励不到位造成公司业绩没能达到应有水平的现状，我提出以下方案：

　　一、 对于愿意接受公司年度销售目标的片区经理（有一人），将目标与预算使用权捆绑。并实行月度检核及偏差分析，放权到位的同时控制预算的使用。

　　二、 对于不愿意接受公司年度销售目标的片区经理，将其下属业务员的N个区域打散，重新划分成N-1个区域。然后N个业务员对这N-1个区域进行投标。最后，没中标的一人待岗。同样，每个业务员拿销售计划，进行月度检核。不行的下来，待岗的顶上。

　　出错

　　按照当时咨询公司的标准流程，主要负责拜访客户的我将我的方案向方案写作顾问作了两次沟通，以让他明白我的想法。方案从写作到成稿，其间经过了一个多月，而那个写作顾问在交稿给客户前也没有给我这个项目组长过目（给老板多次过目了）。最后，方案写成了三层四级式绩效考核方案，跟我原来的想法完全无关。

　　客户的第一个反应是看不懂。那时，我正和老板一起出差。老板赶紧让我去客户那儿救急。同时，让另外一个同事按照我原来的想法重新写方案。当我赶到客户那里，原方案写作者正得意洋洋从B总裁办公室出来，没问题了，客户已经明白了。老板说了，从此你在这个项目里再不要说话了。我现在负责这个项目。

　　未几，我离开了这家咨询公司。传来的消息是：这个项目的尾款未收回，客户仍不明白如何操作，所以不满意。

　　总结

　　一、 有时客户提出的咨询需求并不是真正的需求，作为专业人士应具备发现客户潜在需求的能力。且要有纠正客户错误想法的勇气和魄力。管理咨询也是一种艺术。

　　二、 优秀顾问的个人能力远超过一个不合格的团队。三个臭皮匠永远顶不上一个诸葛亮。咨询行业过于夸大团队的作用了。一是为了树立公司壁垒，防止顾问单干；二是为了提高收费的商业目的。

　　三、 客户提出的咨询需求，绝大部分离不开人的问题。方案永远不是最重要的。重要的是如何转变当事人的心理架构，将方案实施落地。所以变革管理咨询非常重要。

　　“在‘2003年美国管理咨询’的年度调查中，40%的人预测咨询需求将从战略咨询过渡至项目实施咨询，换句话说，从帮助公司决定要做什么的咨询服务过渡至具体地去实施已决定要做的工作的方面的咨询服务。”

　　本次调查的最终结果并不完全出人意料，因为经常是最基本的东西往往会忽略：成功地咨询一个项目的关键，人其实是一个主要原因。在项目实施阶段充分发挥人的能力，才能达到预期目标。

　　在两年后，我成立了自己的以变革管理为主攻方向的咨询公司：上海求势管理咨询有限公司。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，作者为上海求势管理咨询有限公司首席顾问，电子邮件： raymondcxn@16.com

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