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某企业的特许经营之路 7 上页:第 1 页 全员配合 发展特许 除了个别特许的临时更替外,该企业平时是不发展特许的。企业将有规划的在每个季度以省份为单位,对现有区域进行深度开发。例如企业对以成都为中心的所有县进行密度招商,由公司营销总监挂帅,整合公司资源,亲自主持该区域市场开发工作,而其他区域招商则被冻结,将资源全部集中投放,以确保开发市场的成功。 市场开发前的两个月,企业要在内部进行战前动员工作,不同部门分工协助,共同完成计划,公司四分之一以上的工作人员要参与。参与部门分别有:营销中心、招商部、人力资源部、企业文化部、培训部等。他们的职责如下: 一:营销中心:全面负责市场拓展工作,协调各部门配合。积极组织拓展片区办事处对未开发市场的调研以及拓展前当地准备工作。 二:招商部:全面负责制定招商政策,确定招商市场,确定被招商人选与所愿意经营市场。 三:人力资源部:对申请特许员工资格的审定和对欲拓展片区办事处人力资源的重点调配,还有就是调配全国各级办事处精兵强将,为每个新开发市场配置两位总公司老员工,协助拓展市场。 四:企业文化部:利用网络和企业内部刊物,全面对总公司人员和各级办事处人员,展开宣传工作,鼓励员工从职业经理人升级为市场经营者。 五:培训部:调派主要讲师,开两个专班。一个是为期10天特许经销商岗前培训班,该班主要课程包含管理、财务、税务、团队建设等课程,提升准特许们的经营管理和财务管理能力。一个是为期7天的市场一线员工班。特许下到当地市场后,培训部将派出主力协助其在当地人才市场招聘销售员工并统一培训。无论是特许还是其招聘员工,培训期间所产生的费用,都是由该企业负担。 该企业对特许经销商的支持是全方位的,甚至有不成文的规定,不让一个新成立的特许掉队,所以在该企业新开发市场中,赢利能力差的特许,得到总公司额外的支持反而多。 当然该企业对特许管理也是相当严格的。 首先分析该企业对特许经销商的支持。当准特许根据市场大小交纳一定数额的市场保证金,获得该企业经营某地的资格后,立即要带该企业授权证书在当地注册公司,该公司的法人资格是独立的,和该企业只有业务上的往来,没有上下级关系。 从公司注册日起三个月内,该公司享受该企业为期三个月的特殊保护期,享受比其他特许优惠提货政策,同时该企业将派出两位经验丰富的工作人员,协助招聘、培训、市场拓展等一系列工作,这两位工作人员在这三个月内都工作和生活在当地特许公司,参与公司经营管理,成为公司管理层一员。他们派出的两位工作人员都是经验丰富的老员工,可以帮助新特许度过最困难的头三个月。 实质上在该企业整体政策的配合下,新特许三个月内就可以赢利,管理能力强的甚至可以收回全部投资——原来赚钱就是这么简单。在这种文化的引导之下,这两位帮促者,很容易就成为下一轮市场开发的新特许。 成为该企业的特许,门槛并不是很高,该企业对特许的要求,主要来自其能力和品质,资金是次要的,经营一个县级市场,有3万元就够了。在特许们还是企业员工的时候,企业就有一套非常严密的考核机制,综合考评其能力。当其提出特许申请后,还会根据其能力大小,对公司所做贡献多少,给予其安排经营市场和特殊支持。更有些对公司做出过比较大贡献且品质可靠者,开拓市场之初该企业甚至借款、借货,协助其经营。在这种机制下,为了获取该企业日后更多的支持,当特许们还是员工的时候,工作就非常认真,大家很清楚,今天努力是为了谁!在这种企业文化的引导下,整个企业形成了人人争做特许的风气。 正是该企业这些完善的制度,保证了企业在激烈的市场竞争中,保持旺盛的生命力。企业形成的特定企业文化,既成为了企业发展的动力,同时也成为了阻力。鼓励、引导去一线做特许的文化,也使员工很明确在企业工作的目的,当然并非人人都想自己创业当特许的,还有很多人愿意做职业经理人,但在该企业却不能提供这样的舞台。很简单,该企业除总裁的职位,其它职位都是人才们锻炼的舞台,锻炼到一定时候,你就要离开去做特许,你不离开,别人哪有机会锻炼?也正是这些制度,导致该企业早期职业经理人留存困难,当然企业也发现了这些问题,近年也适当地做了一些调整。 未来思考与展望 2004年该企业对产品结构进行了战略上的调整,产品从功能纺织品调整到功能水机系列,并在华东建立了加工基地。企业中期战略上,他们与国家体育总局合作,成为2008年奥运会的赞助商。在营销上,该企业在2004年也打开了开放之门,陆续参加一些展览会,出现在公众视线,甚至破习惯的在《中国经营报》上打起了招商广告,主动向社会寻找经销商,这一切似乎都在为通过2008奥运会走出国门打下基础。 本文节自选自清华大学出版《会议营销》一书 在心,会议营销实战人士,直效服务营销倡导者,欢迎业内朋友交流!QQ:278637139, 88xxd@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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