薪酬模型选择的依据

　　四种模式本身没有绝对的优劣之分。就是说，四种模式都拥有大量的成功案例。

　　关键不在于选择谁，关键在于你该From EMKT.com.cn选择谁，你的战略合适于谁。

　　传销、直销型企业（安利、玫琳凯、雅芳等），一些保险公司，业务人员的工作与团购工作、卖场“导购”工作等并无本质不同，只不过“导购”的地点不同而已。它们都推行过“无底薪、高提成”模式而取得了成功。成功的基本条件是：

　　1、 企业品牌形象强大，不至于让人产生“实力不足”、“短期行为”等联想；客户或消费者不至于因为员工的无底薪而怀疑老板的“战略意图”。企业可以通过工厂投资、产品技术投入等方式，向社会、消费者、合作者证明自己的实力，把“低底薪、高提成”引发的猜疑消灭于无形。

　　２、企业强大的人力资源战略能力，如招聘、培训、辅导。

　　３、优质、差异化而丰富的产品

　　低底薪高提成意味着获得顾客的能力严重依赖于从业人员人员的自身资源。企业产品的获利能力必须强大，即，产品亲和力强、容易接收；产品差异化程度高、质量优异、顾客群容易稳定；产品差异化保障足够的价差；

　　纽崔莱、平安保险等，都是因此而成功的。

　　4、企划能力强大。

　　“低底薪、高提成”的业务人员可能来自刚进入职场的新人，可能行业经验少；企业企划系统要把顾客培育的动作进行分解，使新手也容易掌握。

　　大多数国际大品牌则是高底薪、低提成。欧美许多公司的业务人员基本没有提成：促销导购人员被视为“品牌形象使者”，只要“过程”做得到位，就有相应报酬，而不十分计较销量等“结果”。

　　这些企业取得成功的基本条件是：

　　１、 产品容易卖From EMKT.com.cn

　　企业品牌强大、产品亲和力强、深受顾客欢迎，终端卖场即使利润低也愿意大力支持；如宝洁之于超市。

　　如果产品不好卖，高薪只会诱发短期行为：业务人员拿了高薪，依然会判断“老板必亡”，会产生“最后一顿晚餐”的心理。

　　所以，产品力不具备快销性的企业，不能走“高底薪、低提成”的道路。

　　２、 营销工具丰富、科学、廉价，战略能力强

　　“高底薪”所高出的那一部份，是要从“低管理成本”上赚回来的；所以，当“高薪”培养了足够的“企业威望”、“自觉性”后，还要有“工具”，能帮助业务人员自我管理。

　　以大卖场促销导购人员为例。她们得到高薪、很在意这份工作后，要有一整套工具帮助她们提高业绩，如，怎样判断选场的正确与否，怎样判断促销的“关键时段”以便自己集中资源，怎样发现促销点“注目率低”的原因并提交公司企划部门改进，怎样发现公司品牌力的缺陷并提请公司改革。

　　工具加上公司的企划力，就能把业务人员的信心变成业绩，信心才能持久地维持下去。

　　关于底薪的额度

　　我们前面谈了高薪、低薪与“自觉性”、“企业威望”等的关系。

　　但薪水与积极性的关系，并不是永远“线型的、正向关”的；两者的关系是一条曲线。

　　如果没有提成激励，或者企业没有解决“企From EMKT.com.cn业可信度”等层面问题时，企业给出的底薪为0时，业务人员基本处于“将信将疑”状态，其积极性也基本为0。

　　从0到Ａ，是底薪与积极性的“不相关”区间：底薪无论怎么高，业务人员对企业的转换成本都没变化，对企业的态度总不在意，劳动积极性不高。

　　本区间的薪水之所以不能影响积极性，在于业务人员没有“意识到”从0到Ａ的变化；就是说，底薪是５０元还是２００元，不在“业务人员所能感知的最小变化量”范围内。

　　“最小差异化”（JND：Just　noticeable　difference）是个心理学概念，意思是说，变化量只有超越一个度才会被察觉到。

　　JND范围内的“底薪”的增加，可能可以被视为“浪费”，正如一根只含有50%瘦肉的火腿肠，你把瘦肉含量提高到55%并不能被顾客察觉到“你加大了肉的投入量”，白白浪费投资。

　　从A到B，是薪水与业绩的正相关区间。当薪水高过同行一定比例以上时（不同经历的人的JND有很大不同），业务人员通常最在意企业对自己的态度：他们会自觉工作，以把这份工做得更长久。

　　从B到C，又是一个“麻木段”：业务人员薪水比同行高得太多后，已经不能察觉变化量。

　　这也就是薪水投入同其他任何投入一样的“边际效益递减”。这时候投入又容易被浪费掉。

　　当薪水进一步提高时，业务人员会用更多的精力来“保住现有位置”，为保住位置而努力，而工作的效率反而会下降。这就是C以后的区间段了。

　　所以，底薪的设计也是一项专业性很强的工作，不能随心所欲，不能不经测算而跟着感觉走。

　　是“市场驱动”还是“驱动市场”

　　薪酬既是管理工具，又是营销工具。企业可以在两者之间有所选择，或有所倾斜。

　　二者的差别如下：

　　两种战略选择也没有绝对的对错之分；也可以综合使用，适用：妙，存乎一心而已。

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