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借势上云霄 7 上页：第 1 页 四、强化自身定位，成就新的霸主 许多经销商在做到一定程度后都不知道下一步该怎么走，始终突破不了瓶径；而有的经销商做大后又受不了诱惑，什么钱都想赚，什么产品都接，结果仓库里产品一大堆，真正做起来的又没几个，年底一算帐，赚的那几个钱又倒贴在仓库里的积压产品上了。雷老板把自己定位成专业的流通产品经销商，所接的产品全部围绕流通渠道做文章，就算是新产品上市需要做酒店也是在产品起来后一有分销商或其它批零点愿意供货立即就转给这些店供货，自己迅速抽身退出。实在找不到经销商供货的但又不得不做的形象店，也会事先与厂方核算好具体的共担风险，把风险降低在自己的可控范围内，一旦超过预期风险，立即停止供货。 另外一个原则就是每个品类只做一个品牌，譬如啤酒只做一个品牌、白酒只做一个品牌、饮料也只做一个品牌等，整个品类又控制在五个以内，目的是集中有限的资源确保自己的商行所运做的产品成为该品类在当地市场上的强势产品，以增强自己在市场上的话语权和厂家对自己更大费用上的市场支持。从本质上来说，同一个品类经营两个以上不同的品牌，除非这两个品牌的定位和价格带有非常明显的区别，否则是很难确保两个品牌在同一个时间段推广成功的，而没有销量做为支撑，很难看到厂家会有实质性的支持到位，也就无从谈起利润了。但这种东西说起来容易，真正做到的经销商寥寥无几，市场的启动是良性的，你得到的回报就大；市场的启动是恶性的，哪怕你付出的精力再多，你得到的回报也会与你的付出不成正比！ 雷老板的影响力没出来之前，就是做个小产品的代理也要被厂家下几道紧箍咒，现在影响力出来了，每天找雷老板接洽新产品事宜的厂家都踏破了门槛，躲在角落里都不断有人找上门来。如果自己不调整好心态，一旦飘飘然，不守住自己商行的定位，可能雷老板又会碰到二次发展瓶径。 五、站在巨人的肩膀上，锁定核心品牌 都说经销商是不管厂家的品牌死活的，反正今年这个品牌做死了，明年又可以换一个品牌重新来过，经销商只要保证自己能在所经营的品牌上赚到钱即可。雷老板不这么看，那些真正做大做强的经销商哪一家不是依靠大品牌并伴随大品牌的崛起而崛起的？只有那些鼠目寸光的经销商才会贪图眼前利益，也才决定他们始终只能是市场上的小批发商角色。雷老板把肖经理所服务企业的白酒品牌做为自己公司未来发展壮大的支柱品牌，期望通过自身的努力和厂家的支持把品牌运做起来后成为自己公司未来稳定的利润支撑点，并通过这种强势品牌的打造，进一步巩固、夯实自己在当地市场的网络。因为肖经理所服务的企业是行业著名企业，资本实力雄厚，雷老板戏称自己是站在巨人的肩膀上前进。 所锁定的核心品牌在前期可能并不一定给雷老板带来实质性的回报，而公司又想要快速发展，怎么办？雷老板的选择是通过运做一些短、平、快的产品来弥补利润的不足，以增强资本的原始积累。这也是互补的，如果没有好的产品所构筑起的好网络，短、平、快的产品同样是不可能运做成功的。 六、确认核心终端 这是目前金宏贸易商行正在推进的一项工作，雷老板做得很谨慎，也很张扬。现在的酒店终端因为资源的稀缺性变得越来越珍贵，但不少的厂家，不少的品牌在终端投入足够的费用后却并不能得到自己想要的回报。为了论证自己想法的可行性，雷老板在当地市场有选择地购买了几家酒店的酒水供货权，利用自己品种齐全的优势来分摊单个品牌费用投入过大的风险。而雷老板在整合了自己所运做的各个品牌的市场投入后，变厂方投入为自身投入，在与酒店谈判时更主动、更具有攻击性，自然也节省了更多的费用。 另外一个正在做的就显得比较大手笔了，雷老板拿出一部分费用在当地市场选择了150家左右的批发部或名烟名酒店买断了对方第一个排面（或最醒目排面）自上而下的产品年度陈列权，这种气势推出来后倒把不少的竞争品牌吓了一跳。一般的品牌做渠道陈列只是几个月时间或者也只是选择4~6瓶的产品排面，毕竟渠道的店子面积有限，不象超市那样有足够的陈列空间。雷老板因为品种的多样化，整个排面做下来分摊在各个品牌的费用并不高，对批发部老板来说，接受的却都是雷老板的产品，感觉当然不一样，只会认为雷老板有实力、有魄力，淡化了品牌、厂家在批发部的影响力，无形中抬升了雷老板自身的品牌影响力。 金宏贸易商行在短短的两年半时间里完成跨越式的一跃，让自己挤身成为当地市场一流经销商的行列，不仅仅是自身的勤劳和小聪明，更有把小批发部当企业做的“野心”和规划。突破瓶径就是突破自我！经销商的每一次檀变和化蝶都是一次痛苦的自我退皮选择，扼过风雨就会见到彩虹，扼不过去就会封闭在茧里，永世不得翻身。我们期待更多的蚕蛹成蝶、凤凰涅磐！ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： tjh7374@sin.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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