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从家族企业到企业家族 7 上页：第 1 页 4.企业管理手段落后 我曾经与一个零售店老总交流过企业决策时信息重要性的问题。这位老总很自信——销量我清楚，员工奖惩每月底我过目，单店经营情况我清楚，每月总经营成本我清楚，不用担心。但我马上问他，单店所占总销售比重、单品盈利率、单品占总销售比例、单品实际成本、公司盈利及成本变动历史对比这些你都清楚吗？他哑言了！但是觉得一套软件5万多元舍不得。可是我曾经核算过，一个年营业额在100万元的单店，只要有很好的成本核算系统，在两年内至少能省下5万元的残次品成本和采购成本。有什么舍不得的？ 5.企业职责不明确、内耗严重 由于企业没有合适的管理机制，也没有与之适应的组织架构，在这种状况下员工不知道自己在企业的“标准行为”是什么，不知道工作成怎样会有什么样的结果，人浮于事的情况产生了。老板是救火员，哪里有火往哪里扑，经理反而比老板清闲。有一个老总谈过一件事，一位营业员由于很严重的客诉问题，人资经理将这个员工的问题汇报上来与老总一起“沟通”，最后老总得出一个结论，经理实施去了。老总对此事的评价：“这个经理很善于沟通，对工作汇报得也很多，我很看重他。”我觉得这位老总很可怜！他“太忙了”啊! 那么我们现在得来谈一谈如何改变了，我们总不能盼望自己妹妹的儿子对企业也绝对忠诚吧？其实上面谈了这么多优点和缺点，我们只要反向思维一下也就知道大致该如何去改变了，我这里只想挑几个重要点来概括一下。 1.老总要清楚认识到自己的不足之处。首先从自己的观念上进行突破，不要总是刚愎自用，任人唯亲，最后发现一个问题——“现在生意越来越难做喽，人才是越来越难找喽。”其实是企业老总越来越不“入流”了。 2.老总要有尊重员工的观念。而且要从骨子里去爱惜，关心他们。要重视人力资源规划，要注意内部培养人才，不要像以前一样抱着实用主义、拿来主义心态到处挖人。要知道你可以将人才轻易的“拿来”，也会很轻易的“扔掉”。同样人才很容易“过来”，也会很轻易的“跑路”。不信可以继续将人才“拿来”试试看。 3.要建立与企业发展阶段相适应的管理机制和企业架构，进行合理授权。要用精细化的管理和科学的考评机制去规范员工行为，并对经营问题进行预防，不要总是通过事后监督去亡羊补牢。老总不要“太忙了”。 4.提倡公平、公正、公开的企业文化。做到制度面前人人平等，比如海达公司明确规定，在同等考核绩效下，如果下属是同乡、同胞或同部门，则晋升不作优先考虑。在同等违规处罚中、同乡、同胞或同部门经济处罚是非同乡、同胞或同部门的1.5倍；行政处罚提一级。当然文化最有力的提倡者是企业老总，所以老总要以身作则。 5.进行企业资本社会化。企业资本社会化是改变企业性质的关键问题，也是企业做大的必经之路，方式很多，最常见的有合资，合并，员工持股，技术参股等方式。很多老板认为自己辛苦几十年的成果不能与外人分享，中国人传男不传女、传内不传外的思想极易对现代企业资本营运形成阻碍。资本营运的核心目的是利用企业有限的资金和核心优势去撑握更多的社会资本。所以我们不要总守着自己的二亩三分地。比如海达很多先进的设备和技术就是通过这种方式获得的。 6.正确认识家族式企业变革的过程。这个过程不是进行单纯的革命，而是不断进行改善。如果希望你的经理人帮你一步到位，那你还请什么经理人啊，找个点子公司不就行了嘛？关键是老总要有这个决心和耐心。 我希望很多处在家族管理阶段的企业能快点变革，加入到国际化市场中的企业家族中来! 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13376186701，电子邮件： bob790823000@soh.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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