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写给总裁的离职信 7 上页：第 1 页 在我们公司，因为没有严格的制度与执行标准，所以业绩压力比许多小企业还小，而且小很多！营销中心无形中养成的一个工作习惯，不讲业绩，讲“政治”。对于很多基层员工而言，努力了发现方向不对，发现关心上司的生活要比关心自己的业绩更为重要，关心上司的喜恶要比做自己应该做的事情更为重要，您不觉得这有悖于公司的初衷、可惜吗？很长时间观察发现，我们的营销人员（尤其是经理以上的）首要关心的已经不是绩效，而是自己是在公司的升职线之下还是之上。如果有时间走访我们一线终端，您会发现，其实我们的基础与渠道建设工作真的做得很差，事实已经存在，问题是谁的责任？谁又有能力来承担这个责任？只要公司依然在进步，这些问题都能被很好的掩盖，然而事实是，如果没有这些主观消极怠工因素的存在，我们可以发展更快，真正意义上把竞争对手甩在后面。仔细分析分析，至少有一条思路是清晰的，有强大的品牌声誉做支持，有良好的物质报酬，我们的市场、渠道经理在工作中本该比小公司的经理们更勤奋、更有责任心、更敬业，毕竟我们有得天独厚的品牌资源。令人遗憾的是，当我在去年底旁听公司年度营销规划时，几十个渠道经理几乎全一口同声说渠道“难”和讨价还价，没有多少根据便向公司索要更多支持。因为散漫和无目的习惯，也许这是个很小的细节，但当时我真的很失望，那是我第一次对公司营销团队的失望，性质却很严重，因为它暗示一种信息，至少在这个团队中没有主动承担责任的斗士。我们今天的成功，很大意义上归功于因为技术的创新，让我们有幸开创了一个行业，看过《把信带给加西亚》的文章的人，应该都知道什么是责任、忠诚与使命。不错，大多数员工都是企业雇佣来的，如果没有紧系企业荣辱，讲究奉献与牺牲精神，不断追求超越利润的忠诚员工，企业发展前途渺茫。我想这也许就是职业经理人与企业家最本质的精神差异，也是获取与追求最强烈的价值碰撞。公司真的需要深入思考了，我想这个时候，这种思考比做什么都有意义，也有价值。三星花了5年思考战略，然后汇聚一批精英，最后有了今天的辉煌！我们呢？我们的营销中心战略在何方？有哪些精英汇聚？公司如果没有一群有能力、创造核心、忠心耿耿、勇于挑战自我和主动承担责任的员工，昙花一现的结局并不危言耸听！ 公司以技术打下江山，而且一直都表现出色，过去的成绩与客户及消费者的口碑能证明。也许是我们过分估计了技术的市场主导力，才使得在市场策划、营销与组织管理上，包括员工考评、制度监督、分工协作等方面漏洞百出。作为消费类产品制造商，尽管我们技术实力雄厚，市场依旧是我们的根基，我们好象有点本末倒置了。公司的愿景是好的，也是一个充满梦想与志向的公司，这从企业的定位与经营理念中可以有所感悟。要命的是我们的营销队伍已经变得越来越丧失战斗力和战斗感，我认为这种危机信号是导致我们市场竞争节节败退的根本原因。营销是一场战争，我们需要的是那种兢兢业业、愿意全力以赴制定计划和执行战略的团队。但您不觉得现实是公司已经没有了那种充满着激情和战斗感的营销人员了吗？要不您就不会常常在营销中心会议上情绪失控了…… 我发现一种现象，在公司强势品牌的光环之下，在市场与客户面前，很多经理变得非常地强硬——但是这种强硬并不是基于对公司利益的维护，而是一种倚仗公司背景的霸道与欲望膨胀。我曾有幸随营销中心领导们出过几躺差，很遗憾，每一次的客户拜访，象是一种礼仪，并且职位越高的经理，市场拜访越象是一场秀，一场仿佛政府官员的出巡的秀。几年来，公司终端形象滞后问题始终都没有解决，恶意窜货事件屡屡有发生，售后服务态度的投诉层出不穷，是因为员工能力不行，还是根本就没有想过去去解决？基层人员有心、有力、但无权，高层经理们忙着编写报喜不报忧的工作汇报，实际工作远离问题的本质，值得深思啊…. 公司的营销团队已经越来越失去市场的敏锐嗅觉，很多低职位的营销人员因为不能决定什么，尽管有很多抱负与志向，因为沟通无路，所以出于明哲保身的目的也并不急于改变什么——因为改变本身意味着职业的风险。王总，如果您有时间听听一线或基层人员的真实声音，您会发现，有多少真真假假的现象在迷惑您的判断，这种危机的积蓄，在企业仍在继续发展时是隐性的，所以容易被忽视，而真正显性的时候，却已造成实质性的伤害结果，采取弥补措施的代价太大了。优秀的企业一定会有优秀的人才与管理。如果我们可以给员工一个说真心话的时机与平台，有一个畅通科学的沟通渠道，我想以公司的现状，他们发出的真实心声一定会让您觉得非常失望与痛心。作为高层，身居高位，一览众山小容易，看清细节太难！脱离一线销售与基层的真实信息反馈，公司高层领导很难看到什么现实的状况，因为所有市场路线及工作汇报都已经被事先安排好了，当高层被各级别的营销人员前呼后拥，遮遮挡挡，什么都不能看见，也不能了解时，您想我们离失败的距离会有多远？ 企业越大，管理的团队越大，管理的难度越大，这是可以理解的，但在我们企业，头重脚轻的现象却是如此的严重。公司营销中心编制上百人，有一大堆在制定计划和反复开会的经理们，但是在市场上真正做事的业务人员却寥寥无几，或是放任自流。公司内的臃肿的层级划分和职能重叠的部门设计，使得营销团队越来越忙于应付各种各样毫无生产力的东西——无聊的报表、没多少实际意义的管理档案、凭空捏造的销售预测、缺乏市场基础的简单年度计划。我们的年度计划，完全是基于公司的数字游戏而不是事实上的市场情况制定的。举个不是很恰当的例子，让我们想象一下，当我们的一线人员在战场上打仗需要公司支持突围市场时，总部的经理们却对他们说：“对不起，支持要下一个季度才行，因为该给你们的支持已经用完了，要下一次才会有新的预算。” 这就是我们营销的管理现实，每个人为了完成纸张或者是E-mail上报老总们的报表和工作（很少顾及数字与数据的真实性），为了做数据让管理层和别的部门觉得舒服和可信，却不知道做的越多，事实上离开市场的实际越远，越缺乏可信。如果我们连自己都不能拯救与改变，拿什么去拯救与改变市场？ 我们是以技术、战略起家的公司，如果在营销管理战略中迷失了自我，无论如何都是个悲剧！离别的时候写上这些心里话，不妥之处，望王总见谅，再一次感谢公司2年来给我的平台与信任，我想我会终身受用与感恩！ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，姜国庆，法学及市场营销本科，多年著名企业营销策划及品牌推广从业经历。联系电话: 13360559005，QQ;33816671，电子邮件： fzl3388@soh.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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