3、是合适的时机吗？亮剑还是蛰伏？

　　如果企业已经形成了自己的蓝海战略，那么应该在什么时候予以推行呢？这需要回答三个问题：目前的红海气数已尽吗？企业的红海与蓝海是否存在不可调和的矛盾？蓝海战略实施形成的新市场是可控的吗？

　　推行蓝海战略之前必须要回头审视身处的红海是否真的气数已尽。红海是蓝海的基础。但是，蓝海战略的理论体系并没有对红海和蓝海进行严格地界定。经验表明，和整体绩效、客户终端表现有关的判断依据能有效地帮助企业判断是否真的身处红海。红海的这些特点有：首先从行业利润水平看，全行业利润水平持续下降使得新进投资无利可图，而整体的成本水平难见改善；其次从产品市场表现看，市场投入的边际效用降低，利用市场促进手段来扩大销售已经失效；最后从消费者的消费特点看，他们对品牌更加缺乏忠诚，产品替代性程度很高。如果现状同上述情况并不符合，则意味着企业存在绩效改进的机会。

　　推行蓝海也要考虑到新战略对目前已有业务结构冲击的风险。这就是一些开创性的新技术为什么没有被跨国企业及时产业化的原因。

　　推行蓝海战略还要充分考虑原竞争对手或者潜在竞争对手的反应行为，以及这些行为对市场发展演变的影响。一方面，对原竞争对手来说，他们有着类似的资源和能力，因此存在跟随进入蓝海的可能，解决方法是尽可能发出适当的信号以显示两败俱伤的可能后果，或者干脆就把蓝海战略建立在自己独特的竞争能力之上。比如某国内大型钢铁企业的蓝海战略就是建立在这样一种独特能力之上，他们的炼钢工艺能处理25%含量以下的铁矿石而国外同行对含量的最低要求是60%，通过对这一独特能力的有效运用，该企业找到了对别人来说只能“望海兴叹”的蓝海。另一方面，对蓝海的潜在进入者的模仿威胁，企业可以有效形成自己的模仿壁垒，比如更狭窄地定义市场使得市场看起来根本无法支持第二家企业；利用专利或法律许可证阻断模仿；利用高销量为价值创新者带来成本优势，令跟从者不敢进入市场；形成网络外溢效应令模仿者望而却步等等。　　

　　三、如何回避和预防在实施蓝海战略中遇到的种种问题？

　　在实施蓝海战略的过程中必须同时兼顾一些关键又常见的战略问题。这些问题可以初步归纳为对客户价值的把握问题、包括营销组合在内的多影响因素组合管理问题、多业务或多产品的协同互补管理问题三个方面。

　　1、把握客户价值

　　蓝海战略中的客户价值是用一种定性的方式总结提出的，是经过反复尝试的结果，通常最后形成的组合和最初的相比已经面目全非了。这就对操作者提出了最根本的问题：哪些客户价值应该被特别重视？凭什么这样认为？从蓝海战略的战略布局图看，它表现的只是一种投入的分析，而缺乏效果的分析，不足以判断是否进行了有效的分析。那么，最终方案中客户价值组合的消费者效用价值与经济性究竟是怎样的？

　　这些问题的回答离不开常规的消费者研究，但事实上现实中的消费者研究最终效果如何取决于研究者看待问题的视角和由此形成的分析框架，换句话说，就是你对问题进行的不同的结构化方式会产生不同的结果，更简单地说，就是你怎么看待问题决定了你究竟看见了什么。正确的方法是反复地使用传统的消费者研究技术来验证不同的蓝海战略方案，直至寻找到了确定客户价值的组合方式和权重的客观依据。

　　2、包括营销组合在内的多影响因素组合问题

　　蓝海战略在实施过程中还需要考虑各种经营关键因素的影响，并对这些因素进行仔细分析。这些因素本身未必创造出了新的客户价值，但却是赢得蓝海的重要保证。

　　以营销组合为例，企业蓝海战略的成功实施必然拌有成功的营销组合，比如产品渠道、定价和促销方式都必须和客户价值组合相匹配，以便保持战略的一致性才能最终实现临门一脚——真正从蓝海中获取超额利润。否则，看起来很美的蓝海也不过是海市蜃楼。

　　另外，组织结构和人力资源因素，包括形成适当的组织职能安排、权限体系和核心人员配置方案等等，也显然对蓝海战略的实施影响巨大，不必赘述。

　　3、多业务管理问题

　　当企业的业务组合中同时包含了红海业务和蓝海业务的时候，这将引起两个层面的问题：在公司战略层面，如何有效实现两类业务的协同或者互补？在组织层面，如何进行合理的资源配置？

　　已经形成价值创新机制的企业往往难以对自己逐渐增多的孩子——那些蓝海业务——进行有效管理。更常见的情形是，这些新兴的蓝海业务除了彼此之间既无法实现资源能力共享也无法同红海业务形成有效的协同，同时他们也无法通过业务互补来形成回报良好的投资组合来降低经营风险。这种业务间条块分割、各自为政的小企业病的蔓延将对整个企业带来不良影响。另一方面，红海业务和蓝海业务对企业资源的配置或者管理模式的要求往往差异较大，比如创新开拓型的管理风格对蓝海业务更有效，而红海业务需要“扎硬营，打死仗”的踏实个性。

　　由此，问题聚集在一个关键命题上：企业如何在实现红海和蓝海业务的能力协同外又兼顾两类业务对资源的不同要求？答案是既考虑培养那些能同时被两类业务所共享的能力，又形成差异化的资源配置体系。可能的举措包括成立一些意在强化能力建设的组织平台来整合不同业务的共同能力要求、制订不同种类业务的资源配置规则等等。　　

　　综上所述，通过对蓝海战略本质意义的探讨，到把蓝海战略的形成同传统的战略制订思路结合起来，最后还考虑了如何预防和回避蓝海战略在实施中可能面临的部分管理问题，本文应能在一定程度上引发企业管理者对蓝海战略的进一步思考。但是，对企业来说，很难单单依靠一种类似于蓝海战略这样的新思想来开创自己的未来，关键还是在于对企业自身发展内在规律的深刻洞察和对其运行逻辑的真正把握。　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： xiongxuetao@gsm.pku.ed.cn

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