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长虹赵勇并购美菱电器到底谁拯救了谁？ 7 上页：第 1 页 美菱品牌的硬伤 技术流的赵勇重执长虹大旗后，一变“倪式”价格战，以技术升级迅速提升长虹彩电的市场竞争力，寻求在“3C”领域发展，推动长虹彩电进入平板领域，都是为了高利润率。长虹要在彩电和空调两个产业同时突破是力不从心的，赵勇最佳的做法是先扭转彩电颓势。 长虹则从未涉足过冰箱产业，其收购在中国白电产品有相当实力的美菱，是希冀用这个品牌在制冷产品生产能力和原有的专业品牌影响力，承担长虹白电突破战略瓶颈的白衣骑士。这是赵勇的聪明所在。 但美菱在获得长虹输血和企业股权命运稳定后，赵勇就首先面临着对美菱的品牌再造，让它成为一个高附加值的品牌。“美菱”要再造成一个高附加值品牌，涉及对品牌专业定位，品牌文化“稀缺价值”的挖掘提炼，开发系列高技术含量、差异化的产品矩阵，提供有顾客价值的服务及系统传播，而不是为求规模重复美菱的品牌老路，或堕入长虹彩电低价竞争的窠臼。这对赵勇来说是件不简单的事。 安徽是一个封闭的内陆农业省，工业制造氛围不浓，安徽历史上官场文化又相当浓厚，安徽不少企业家热衷官场的兴趣远浓于市场，所以在安徽很少富有价值的品牌。安徽家电业有美菱、荣事达、扬子三大品牌，但三个品牌的“稀缺价值”不高。 在中国消费者认知度里，三个品牌顶多处在行业二线品牌的位置。再回首当年的美菱，其曾以“中国的、美菱的”广告语将美菱品牌传遍大江南北，但美菱的品牌管理局限于广告传播，没有将品牌的“稀缺价值”系统建立起来。美菱请的外脑品牌公司更多是从广告层面肤浅的以“新鲜”的概念去推广，这种“新鲜”概念在制冷业早已用滥，对美菱品牌的“稀缺价值”无大帮助。这几年美菱因体制股权变化在品牌管理上很不系统，顾维军的介入和出局更导致品牌硬伤。 长虹是否会“势压”美菱？ 当然，一个强势企业，当在某个产业因自己品牌不占优势，使用资本的力量在这个产业收购或控股一个强势品牌，这在国际上也是通行做法，长虹的影响力在制冷业弱于美菱，长虹收购美菱也是沿用这种战略。 赵勇也要注意，长虹控股美菱存在双品牌运作的经营技巧问题，也存在长虹品牌文化与美菱品牌文化的通融与冲突问题。中国很多企业在并购后都缺乏运筹多品牌的艺术，更多见的是以大股东的文化快速统摄被并购的企业。 按以往企业惯例，赵勇入主美菱，可能会搞多品牌制，出现“长虹”“美菱”和“长虹美菱”三个品牌。这是品牌价值管理大忌。三个品牌即无实际意义也浪费资源，更难以对三个品牌系统管理，故不应出现“长虹美菱”。 同样，在长虹与“美菱”两个品牌各自定位上，长虹品牌应定位在彩电、通讯、IT上，以及在四川省的空调产品上，而将空调项目的重心平移到美菱。通过“长虹”在彩电的品牌建树，将“长虹”品牌创造为专注于彩电、通信、IT的专业品牌，而不是通贯各种家电的宽泛品牌。而美菱品牌在“白色家电”拥有相当知名度。在消费者的心中，目前的美菱品牌是“冰箱”的符号印象，故应继续定位于白色家电，放大、发挥其在制冷产业的品牌效益。如果长虹和美菱的品牌不加区分，就会在同一品类的产品中出现两个品牌同室操戈。当年顾雏军入主科龙，在一个企业同一个品类产品中推行科龙、容声、康拜思三个品牌的做法是一大败笔。 至于两种不同品牌文化的融合，赵勇更得要小心。长虹、美菱都是“资深国企”，在双方企业都己形成了各种盘根错节的小利益集团。美菱地处安徽这个市场经济发育迟缓的内陆省份，安徽国企领导人热衷于官场甚于市场经营的特色早己闻名全国，所以安徽不少家电企业规模很大，但鲜有经营业绩好的。 长虹只控股美菱的总股本的20.03%%，是相对大股东，并不占绝对优势，所以长虹不可能完全用长虹文化去改变对手。而美菱浓重的皖系文化势力，也会无形潜在地顽强阻击新品牌文化势力的进入。 对这些问题，赵勇先生不能不未雨绸缪。 原载：《家电市场》 博锋： 中国杰出营销人“金鼎奖”获得者，中国十大营销策划人，中国十大家电杰出市场总监，第十一届亚运会，第七届全国运动会圣火传递活动策划人之一，曾服务于中国燃气具两家龙头企业和一家世界百强跨国公司，创造三年全国销量第一佳绩，被称为“中国热水器行业第一营销策划人”。对经济学、市场营销、美学、哲学、宗教、医学、精神心理分析资深研究。历年发表公司战略、品牌营运、营销管理方面论文三百余篇。系列精典企划案例被收入全国高校文科教材及国内外100余部企划专著。欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：0760-2110114，13560652144 ，电子邮件： bf4154@sin.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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