一个老市场部长给老总的信 _ 文库

　　在你这个企业中，B类人才几乎是空缺的，你现在用的全是清一色的A型类人才，好不容易有了你外甥这样的B 型类人才，你又把他搞到那个连锁企业去当老总，把他的强项给埋没了，因为搞连锁店管理的第一条件就是要老总必须精通财务（而这一点你外甥是做不到的），并且要有一个坐得下来的守护型人来坐这样的交椅，连锁企业是静态营销管理，不是产品性的动态管理，所以需要对静态管理特别拿手的人去管理，不然不一定能管好这种连锁企业。这种企业运作方式绝对与产品的运作方式是两码事。　

　　而你的企业在不具备这两点的情况下，就开始大开区外市场之门，结果当然是可想而知的。

　　第四、你一直没有把一个人用好，这个人就是我。我可以告诉你，我真的没有多大的本事，除了有四个优点外，其它可以说全是缺点。第一个是我从小就养成了善于三维式观察世界的习惯，这也造就了我对于每一个产品在每一个时期有着立体型的市场敏感度思维，并且迅速判断某些产品在市场最后可能出现的结果和如何来应对这种市场的变化办法。第二个是我每做一个营销方案都会在极为平凡的策划中突出一个创新闪光点，这也造就了我到目前为止做的所有品牌的成功率达到92%。第三个给营销人员进行营销执行和操作培训是我一个很强的强项，你可以比较，凡美钙的营销团队要是与其它部门的营销团队站在一起时，有什么不一样，整齐、精神、自信，记得有一次，你搞了一个两小时寻名片活动，结果我们的营销团队不但全部过关，而且还严格按你的要求办到了，一点也没有出错，你还奖了他们一万元。难道他们这种行为是天生的，我做了一个统计，对这些市场人员的培训在三年时间里已经达到不下一百场之多，到目前为止，我的老部下在给我打电话时还在说，现在没有这个机会再有当时那种很有提高自己素质的培训了，一直在吃我那个时候积累的老本了。第四个是善于总结，善于把有效的方法进行总结是我最为优秀的一点，你可以去看一看我在你这个企业里三年的总结报告，你会有启发的，我的三年总结报告中从来没有过八股式的个套路，数据一填就完事，我每年都会把市场营销中最新的东西进行提炼出来，把有问题的东西进行全面的解析，再把有关今后的思路进行再创造，直到现在，我虽然不在从事药品的销售了，但你手下的营销总监，每年都要把我的年终总结拿过去看一看，为什么？因为可以从中找到点新的营销灵感。

　　而我的缺点很多很多，我可以列出一大堆：保密程度差、背后议论人、工作拖拉、自我主观性太强、没有财务观念、做不到的事情承诺太多、超越权限等等，谁跟我在一起都会象如数家珍一样地说出来，但我从来没有害过人，我做人有一个宗旨：我可以吃一千次的亏，我不可以害一次别人的心。这一点我做到了，也因为这一点，我每一次都要付出最大的代价。

　　老总，你真正放心地用过我一次，那就是开始开凡美钙省内市场，等到省内市场一打开，我发现你可以不用我了，大概你认为我的油已经干了，如果有这种想法是很正常的，但有一点我可以告诉你老总，我在你这个企业真正用其所长只占了我全部水准的16%，有一个著名的营销专家说过：用人才用的最好的是发挥这个人才46%的水准，再下去，除非你想把这个人才当作一次性产品处理。

　　记得第一年你给我的工资是五万元，这在当时省内企业中算是不低了，然后第二年开始，从三万元一年工资，变到一年二万多元的工资，我发现用脑子挣工资的人在你的心中也就值这么一点钱，更让我可笑的是，有些跟我没有关系的是是非非，最后成了我莫须有的罪名，我想我这个人不会是空穴来风的人，难道你没有反过来想这样的事，我特别喜欢有一个著名的企业家说的话：凡是一个很突出的人才，可能这个人在这个地方时，会让所有的人说他有问题，但当这个人离开时，却每一次都会想起这个人要是在时多么好呀。这句话真是精辟，因为这些人对于企业几个内部的人员竞争是一种威胁，要是有人在竞争中受到威胁时，能会说对手是好的吗？

　　我回顾在你领导下干的日日夜夜里，你一直没有把我用好，我的长处你一点也没有用上，而我的短处却让你全用上了，如让我写专业医学文案（我不是医学专业出生的），搞DM设计（我不懂设计），还有这个会议布置，那个学分公关，有一天我问自己，我这是在干营销、干策划吗？在我的思想中，干营销、干策划就是企业的一个产品在开拓市场时，你要为这个市场作出最好的攻坚策划，培训出一批最能战斗的市场人员，让执行者最深刻地去理解整个策划的精髓，共同打造一个新的根据地。最后当一个一个市场攻下来时，我还要去为下一步的全面整合进行更有挑战力的营销活动，除非这个产品到了最后除了价格就是价格的无意维竞争时，我的真正使命也就完成了，然后再去接受第二个产品的策划，但你却没有给我这样一个机会，在你眼里，我可能没有这个真的本事，或是一个“刺头”，也有可能是其它无法跟我说出的原因。

　　我写这封信，老总可能想我是否想要从你那儿索取点什么？我可以坦率地告诉你：我别无它意，只是一个朋友在你的企业出现一些问题时，给你一个真诚的提醒，也是小弟对大哥的一份诚意，我不会拍马屁，我只会说一些让大哥不能接受的话，但那是小弟的一颗真心。至于你听不听那只能由你了。

　　一、你们现在做的社区营销除了可以卖一点货以外，不可能有更多的效益产生，社区营销的目的是建立固定客户群，只有这些人，才是为你创造更多的钱包份额，加大服务能力体系的完善，真正地达到不求市场份额有多少（市场份额不一定给你带来多少效益），只求顾客份额最大化（只有顾客份额才能给你带来直接利益）。

　　二、社区与连锁店联合起来可以整合资源，这种得天独厚的资源不用那是天大的浪费。通过连锁店可以建立社区健康服务站，小药箱服务队（绝非原来别的药店做出来的东西）可以把整个连锁店带动起来，这种服务作为任何一个竞争药店是不可能做到这一点，只有你有这个条件可以做得到，只要把策划与执行做好，用上一年时间，在省会城市的凡美钙销售与连锁店的捆绑式发展，会达到一个新的水平。

　　三、一个机构不可能服务多个品牌，那是培养市场人员一种广种薄收的懒惰心态，把XXX等产品让它成为自行销售形态，集中优势把凡美钙做好，凡美钙做好的话，可以成为另一个脑白金。

　　四、对于疆外市场开一个就要成一个，不要象你现在也是个广种薄收的心态，开了那么多的外省市场，但没有一个市场让凡美钙产品销出千万元的市场。关掉一些市场是为了更大、更稳地发展，在市场中没有脸面不脸面的事情，只有产生效益了，那才是脸面。

　　五、去招一些B型类人才，成立一个象样的市场开拓部，一定要品牌制，千万不要搞成什么OTC部、医院部，结果是OTC部的人却在做医院的事情，而医院的营销人员却在OTC市场中窜货，那可能又一次进入其它一个新的误区，你肯定是不成功的。象你目前企业规模，最多不能超过三个品牌部。提醒一点，B型类人才确实不好管，但对于开拓市场可以肯定是有无穷的好处的。

　　六、你应当还要成立一个为你所用的智囊团，这个智囊团要有二个层次来完成，一个是你的高管层，但高管层由于在企业时间长了，不可能有更多的创新思想，更不可能去改变他们的习惯工作方式，在决策中往往错的占到70%，全听他们的那是你的错，而高管层对于企业的现状问题你要多听，但对于他们来说要创新未来里要从固有的圈子里跳出来那是有困难的，你可以少听。第二个是你必须用外脑，但用外脑一定要货比三家，不但要听外脑说，还要看外脑做，更要去市场核准，但千万不要去看人家的文凭，因为策划行业与文凭的关系不是很大，也不要去看这个外脑的团队，因为你不需要执行，外脑在策划上就是个人英雄，这是中国特色，一个中国人是一条龙，三个中国人是三条虫，说的就是策划前期行为必须是个人英雄，只有在后期才是团队英雄，那是在执行当中才是这样的。

　　七、有机会，你还是下个痛心把你那个瓶子企业给出手了，可能会亏一点，但至少可以把包袱丢掉，也可以把资金抽出来，这样你可能会活得轻松一点，有时间去为市场全力做点真正的营销之事。

　　这是我的一点想法，可能考虑的不是很成熟，但有一点，我再重声一点，我别无它意，更无所求。只因为是我对于你和凡美钙有着无限的深厚感情而已，说的对你就笑纳，说的不对，就当我没说，废纸一张。最后

　　马得草，豪狼营销团队领头“狼”。资深营销实战专家、高级培训师，F2F营销模式的创立者，亲自策划执行过二十多个知名品牌，如重庆太极、华润雪花、乔顿等，被业界称为最为实战型的“营销疯子”，著有《策划风暴》，《一个营销人的三百六十天》等著作，现为多个大学客座教授和杂志电视营销论坛栏目的特约嘉宾。电子邮件:　1966-10-23@soh.com

马得草：昵称：西北豪狼，浙江豪狼营销执行机构“领头狼”，传统营销实战专家，电子商务营销策划专家。现为中国名甫中小企业营销专家顾问团首席营销官、新疆营销协会常务副会长、《中国营销传播网》《全球品牌网》《博锐管理在线》等多个网站特约撰稿人，著有《营销暴风雨》等实战营销专著。

查看马得草详细介绍　　浏览马得草所有文章