二、傲慢的本土化

　　联合利华2005年在世界500强企业中排名第81位，年营业收入近600亿美元，毫无疑问具有超强的资本实力、品牌优势，唯其如此，在中国本土化过程中更需要有谦逊的态度，尽可能尊重中国市场的特殊规律和独特文化，才有可能成功，否则，优势有可能变为劣势，自信有可能变为固执，这正是跨国公司本土化的大忌。

　　从联合利华产品的中文名称就可以体现出其本土化漫不经心的态度。我一直很奇怪，联合利华在中国主打的个人护理产品LUX为什么中文名会叫“力士”？每一个懂中文的人对“力士”最直接的联想绝对不是明眸皓齿、艳光逼人的国际巨星，所以虽然玛丽莲.梦露、黛米.摩尔、凯瑟琳.泽塔.琼斯、张柏芝等明星都曾是力士的形象代言人，“力士，秀出明星的你”还是让人觉得别扭。相比较之下，宝洁的“海飞丝”就堪称神来之笔，不著一字，尽得风流，一下子就占居了国人的心。除了“夏士莲”等寥寥几个品牌外，联合利华的产品大部份都是这种莫名其妙的中文名称，不能不说是一个国际知名品牌公司的遗憾。

　　另外，联合利华惯于走高端路线，在中国继续沿用这一策略，目标市场定位于追求时髦而且有经济实力的城市居民，这又是对中国市场不了解的结果。这样一来，中国广大的市场空间中，占八成的居民消费市场完全被排除了，剩下的二成的城市居民中，又有八成一般生活水平的消费者被排除了，所以中国市场虽大，但联合利华的市场却不大。特别是20世纪80年代初到90年代中期，中国大陆的消费者大多对于国际品牌一无所知，而且也不关心，因此当时突出国际品牌无疑是不合时宜的。同时，由于讲究实惠的传统习惯，多数消费者对于联合利华的产品都敬而远之。所以，虽然联合利华耗资数亿美元用于广告宣传和促销活动，但它的市场份额和销售业绩却并不怎么理想。

　　联合利华本土化的这种傲慢还在继续。从2005年12月31日，全部联合利华推出的产品，外包装都采用了新标识。新的标识为一个由25个小图案拼接成的“U”字，“U”字下面为联合利华的英语名字“UNILEVER”，在中国使用的标识还在英文字母下方增加了中文“联合利华”字样，仿佛这样就是本土化了。据说新标识灵感来自于非洲的岩画，内包含着25个小图案，每个图案又有自己独特的含义，比如一片树叶，象征着植物精华如茶叶，也代表耕耘和成长；一只小鸟，象征着从繁重的家务中解脱出来享受自由。这些小图案又都可以自由地拆分运用在各种新媒介上。比如图案中的一朵花代表芳香，当它和一只手的图案结合时，可以被用来代表生产滋润乳霜的部门；再如一片浪花，既可以表示清新与活力，也可以个人清洁用品，当和衣物图案结合时还可表示洗衣粉生产部门。我不想否认联合利华付出的苦心和对中国市场的重视，但是我很困惑，在国际知名企业的LOGO越来越简洁的时代，这样的创新能成功吗？说一句泄气的话，我对新标识的第一联想是我国的珍贵古董----清瓷花瓶，而不是“活力”。

　　三、本土化的关键是决策本土化

　　联合利华中国的官方网站上称：联合利华在中国长期推行本地化战略，实行了包括人力资源本土化、采购本土化、资本运作本土化、形象本土化、研发本土化、品牌本土化等策略。但是我认为，本土化的关键是决策本土化，联合利华公司联席董事长体制所形成的市场反应迟钝、决策无效率是影响联合利华中国市场表现的关键原因。

　　2005年2月，联合利华宣布，作为公司两位联席董事长之一的法国人帕特里克·塞斯考(Patrick Cescau)成为单独负责的首席执行官，负责公司日常管理，由此开始了“一个联合利华行动”：即总部取消了传统的联席主席制度，由全球CEO一人全权掌管经营，三大业务板块(日化、食品、冰淇淋)统一管理。新CEO上任后，围绕“增长之路”的全球战略，联合利华提出了“思考全球化、行动本土化”的全球营销新理念——思考全球化，就是要从全世界角度出发，寻觅相似需求的市场，通过技术、品牌、管理经验在全球的运用，获得规模经济、范围经济所带来的种种实惠；行动本土化，就是要尊重与适应各国的市场环境，根据不同国家、不同文化的市场特征，最大限度地满足特定国家的特殊消费者的特异需求。

　　“一个联合利华行动”在中国引发的动荡还未平息，公司的管理体制、销售渠道都在调整之中，一切都在期待之中。

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