建设旗舰店

　　作为对品牌形象重新提升的传播手段，赵鹏计划的旗舰店按期完成。开业庆典时，赵鹏特意邀请其他品牌的经销商参加。办公场所从繁华闹市区搬到旗舰店后，更接近市场前线，有利于对市场进行快速的反应。

　　旗舰店的建成使华达在沈阳乃至辽宁市场树立了品牌传播的平台，经销商对华达久违的热情与期望重新被点燃起来。而下一步要做的，就是要通过系统的终端管理让经销商切切实实感受到销量的提升。

　　终端之战

　　如果不能给经销商带来利益，合作的基础就非常不稳定。

　　赵鹏亲自带领沈阳市场整顿小组展开了终端开发与提升工作。

　　第一个措施，就是完成终端的布局。根据对各个专业市场的调研，要完成终端布局，需要26家专卖店。目前沈阳市场有专卖店14家，还需要12家。对于新终端的开发，主要依靠现有的经销商，以开发新经销商为辅。

　　第二个措施，就是加强终端的管理。沈阳分公司改变了以前终端重开发、轻管理的粗放管理方式，加强了对终端的管理力度。

　　首先，沈阳分公司将终端形象维护作为业务员的考核指标之一。通过制定详细的终端巡访规范，规定了终端形象、终端陈列、终端管理的内容，并且要求业务员在巡访过程中要加强对终端的指导，对出现损害终端形象的现象进行坚决的制止，保证终端形象的维护。特别是对店中店，要特别注意不要出现其他厂家的产品，发现一次就要处罚一次。

　　其次，在建设专卖店的同时，组织业务人员与市场人员提炼专卖店管理经验，总结了专卖店管理的范本，包括对专卖店形象、财务、人员、信息、推广、库存等方面的管理，从而为专卖店配备相应的管理系统，真正让专卖店建得起来，管得起来。

　　最后，加强对导购员的培训与指导。沈阳分公司专门指派1名业务员作为终端培训经理，制定了系统的终端导购员培训计划，包括企业文化、产品知识、导购用语、导购技巧等方面，对现有的导购员进行系统的培训与严格的考核。

　　第三个措施，是强化终端促销，杜绝无效促销。以前沈阳分公司举行的促销活动比较多，但形式单一，是无目的、无计划、无控制、无考核、无激励、无效果的“六无”促销。面对这种情况，赵鹏制定了严格的促销管理制度，首先，制定全年的促销计划，组织主题促销活动，同时建立一个促销小组，建立规范的促销管理制度与流程，对促销活动进行全面的管理，从而提高促销效率。

　　渠道创新

　　随着灯具终端的整合趋势越来越强，大型建材超市所占的地位也日益重要。为了进入建材超市，赵鹏进行了周密的规划。最后他决定首先从欧倍德打开局面。营销副总、营销总监与赵鹏一起到欧倍德谈判，确定了合作模式，达成了合作协议。最终华达成为国内灯具品牌中唯一一个进入欧倍德的品牌，极大提升了华达的品牌形象。再接再厉，与东方家园的谈判一切顺利，在一周之内就完成了细节的谈判，签订了合作协议。华达在沈阳的大型建材商超奠定了坚实的基础，领先国内其他品牌一步，占据了竞争的制高点。

　　同时，与房地产开发商（代理商）结盟也成为赵鹏考虑的重点工作。与房地产开发商（代理商）联合举行活动，装饰样板间，参加房展会等成为另一个非常好的途径。在这种情况下，赵鹏专门设立了大客户经理，专门负责房地产市场的开发。有效地锁定了目标消费者，获得了极大的成功。

　　全面扩张

　　通过全面运作，在3个月之内，华达专卖店覆盖了辽宁市场的所有地市，同时在重要的县级市场也设有专卖店，初步形成了以沈阳为中心，以地级市为骨架，以县级市为节点的整个辽宁市场布局。同时年终销售额从1000万上升到2100万，超额完成了计划目标。

　　对案例的思考

　　面对市场疲软，营销人员不能从局部解决问题，而是应该形成系统的解决方案，系统增强企业对市场的掌控能力。具体来说，操作一个鱼腩市场的关键有如下几点：

　　第一，区域市场运作要有强有力的营销能力作为保证。要想在短时间内迅速完成市场的调整与整顿，就必须要建立区域营销管理平台。区域经理不仅要规划区域营销方案，同时要建立规范的市场管理制度与规范，如岗位职责、巡访、促销、市场秩序管理、售后服务、渠道调整、绩效考核等，同时设计灵活、规范的业务流程，全面提升分公司对市场的掌控能力，实现有组织的努力，提高响应市场的速度与能力。

　　第二，要集中资源点上突破。任何营销的努力都是在一定资源与能力的限制下进行的。尤其是对区域市场的咸鱼翻身来说，更具有明确的时间、资源的限制。在这种情况下，必须要集中资源进行集中的攻击与运作，首先将一个局部市场做好、做透后，在积累了足够的经验与人才的基础上进行滚动的复制，这样才能够快速形成局部的竞争优势，最终形成整个区域市场的竞争优势。

　　第三，渠道巩固与渠道调整相结合。对于原有市场的传统分销渠道应区别对待，对于理念、实力和能力符合选择标准的经销商，要充分沟通和积极引导，协助其发展；对要放弃和淘汰的，应积极稳妥的撤出，降低对市场的影响。任何时候，都必须首先巩固一条渠道，完全掌控这条渠道的价值链，与经销商构筑战略合作伙伴关系。在此基础上，才能够逐步开发其他渠道，最终按照定位与分工的不同，形成立体的互补渠道结构。任何渠道建设，都应该遵循这样的法则。

　　第四，决胜终端怎么决胜？现在大部分情况都是大家忙着开发终端，专卖店、旗舰店，一个接一个。对于厂家来说，专卖店的费用是经销商自己出的，所以他可以不为投资失败负责。而经销商面对终端疲软，必然对厂家失去信心。所以终端的关键在于如何有效地将终端做活，真正提高终端的效率，吸引客流，提高销量。这就需要把终端管理、终端建设、终端促销结合起来，实现三位一体的开发，彻底激活终端。

　　原载：《营销学苑》

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鱼腩市场：如何咸鱼翻身？ （2005-02-21, 中国营销传播网，作者：李宝顺、刘祖轲）