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中国文具渠道博弈 7 上页：第 1 页 渠道变革是利益关系的调整 1923年，松下在报纸上开始征集批发代理店。1933年左右松下开始按商品类别改定代理店合同，推行按商品分类的专营代理店制度。这类似于去年与国美分手后，格力开始在全国大规模自建专卖店的行为模式，不同的是它们发展的顺序颠倒了。简单的顺序颠倒却说明了松下在终端渠道控制与反控制的厂家品牌与服务品牌的博弈的胜利。渠道终端对于生产厂家而言是产品的最后一个关键环节，更是企业品牌价值竞争市场地位的终端门槛。5年前的家电厂商对于渠道而言，常常说是“渠道管理”，而现在厂家的感觉更多是“渠道博弈”。对于前者，主动权掌握在厂家手里；对于后者，主动权变成一种动态的变化关系。” 反观文具行业，文具经销商（零售商）的利润低下及品牌意识较弱导致好的不能更好，事实证明传统经销商永远无法担起树立厂家品牌这一重任，因为他们的理念就是经营销售最好卖的产品，不好卖的则不推广，导致他们无法给厂家进行全系列的产品推广和品牌展示，而厂家为了突显自己的品牌特性，最终达到利润高附加增长，则必须推广全系列的产品，而不是单一的产品。因此这一矛盾在短时间内是无法得到的解决。 旧经销模式的弊端在于厂家的利益没有被销售商充分放大。生产商与销售商之间的关系停留在简单的交易关系，双方缺少战略高度的合作互动，其结果导致了双方资源的不对接，无法实现市场共同品牌目标。渠道变革的意义就在于使二者之间从“简单利润关系”向“战略伙伴关系”转变。 在办公室产品领域里获得巨大成功的戴尔公司从一开始就摆脱了经销商掌握生产企业命运的渠道销售方式，办公产品和个人消费品销售时最大的不同是办公产品靠零售是无法销售的，而个人消费品则大部分是通过大型零售卖场销售的，办公产品需要两个很关键的“力”，即：销售企业的推力和产品品牌的拉力。而在文具销售公司里，谁会努力去推一个品牌，当厂家的产品在市场上卖的越好，经销商的利润就越薄，而经销商是需要利润来生存的，于是出现了我们所说的主题“渠道的博弈”。 当你无法改变环境，你就要适应环境 针对目前主流的几类办公用品流通渠道，如文具店、商场超市、经销商以及大型文具连锁，似乎他们很难承担此大任，反观文具批发市场：很明显，传统文批发市场也有环境不够好、管理不够到位，宣传乏力等问题，这些不适合竞争格局和企业成长规则的方式，最终也将面临革新。但到目前为止，没有明显的现象告诉我们，文具批发市场在衰退，反而，很多文具生产企业当年正是从文批里发展壮大起来的，现实可以看到，文具批发市场正在从大型的文具批发市场逐渐演变成具有中国特色的特大型办公文具零售卖场，里面的零散租户也逐渐变成各个办公用品厂家建立自营旗舰式展示店，最终将发展成为厂家之间直接较量的场所。 主流厂商自营旗舰式展示店的存在可以在一定的程度上抑制大型办公用品销售商的紧逼压力，这是客观的事实。很高兴的是，现在我们这些生产企业中已经有很多企业家在这样做了，如树德、AP、乐美、齐心、得力等，他们已经在文具批发市场里开设自营店，或直接利用直销或特殊订制的方式来接近消费者，直接给消费者服务。 所以笔者认为：生产厂家在文具批发商场里建店，并辅于直销业务的开展，让商业品牌提供平台和厂家产品品牌一起成长的链条似乎会走的更远、更稳。这样的产业链条将会是冲破传统文具业态的破冰之旅，它对整个行业有着革命性变革的伟大意义，在未来几年为处于困局的文具生产企业开创新的生存方式。 陈佳(ANDY)，职业经理人，不经作者同意，严禁转载，欢迎文具业同行交流， CJ6637171@16.com ，13715322225 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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