“共患难却不能同富贵"

　　周经理离职后才知道，原来他已经是第九任CMO，几乎每一任CMO到任时都满怀斗志准备大干一场，但是干的最长的也不超过一年。为什么CMO的职业生命那么短暂，离职后的周经理一直在思考？　

　　有一天，周经理了解到，他的一位朋友在一家企业任CMO更夸张，不到四个月就走人，那位朋友埋怨自己命苦，碰到的CEO啥事都要过问，不但事无巨细过问，有的时候觉得不过瘾还会找他的下属来一番真情告白，那种越级的真情告白使这位朋友投鼠忌器。比如想调整那些出工不出力的人，又担心他们在告白中说自己的坏话，结果想要变革又被一拖了之。　

　　大凡CMO，面对激烈的市场竞争要做事就要有空间，更要有支持。如果CEO不愿意放权，无疑封杀了CMO发挥的空间，自己不就遇到了类似问题么？对CMO职场短命基因，周经理突然有所发现。　

　　CMO的职业是以业绩为取向，但到最后，许多CMO的结果是业绩不好要走人，业绩太好往往也走人！业绩不好，自然没有生存的余地，关键是像自己那样业绩太好，为什么结局也不一定好呢？因为业绩太好难免功高震主，影响CEO的威望。这时候，如果CMO碰到一位心胸开阔、观念超前的贤君，也许能幸免遇难，如果碰到一位心胸狭隘、思想保守的CEO，则不一定好业绩带来好结果。　

　　同样，周经理感觉自己始终与CEO无法建立某种默契，这在很大程度上制约了自己的发展。因为他觉得自己没有完全吃透中国的独特人文文化。中国文化做事与做人不能相互独立，包括自己在内的一些CMO平时工作已很繁忙，往往没有花精力去与CEO做必要的人际关系沟通，双方仅有工作关系而缺乏私人感情。埋头做事忽略人际关系处理，在老外看来很正常，但是在中国的人文文化中就不行。中国人的观念是既要做同事更要做朋友。缺少朋友这道独特的关系，仅靠工作层面的接触不免显得生硬。周经理忽然觉得自己仅仅与CEO见了几面，没有感情基础就贸然出山是很冒失的。　

　　另外，周经理发现自己空降的企业，其CEO虽然是企业最高指挥官，但CEO本身并不是企业老板也只是打工而已，只能说两个高级打工仔聚到了一块。当企业不行的时候，他俩还无太大利益冲突，一旦公司有了起色，这功劳算谁的？　

　　大家都想在企业老板面前表现，作为CMO，自己当然不甘心把辛苦成果拱手让人，CEO不愿意让老板觉得自己是靠着CMO活着！于是很多微妙的事情就发生了，且许多时候“能够共患难却不能同富贵"。　

周经理想起自己的另一位朋友A君。A曾是浙江一著名企业的CMO，他刚到任的时候CEO非常放手让他去干，但企业有了利润后就开始插手干涉。A曾形象地比喻说，这就好比打牌，当CEO自己玩牌发现筹码越玩越少时，往往找CMO帮他玩，而且会说：“我不行，还是要你们高手来玩！"好了，CMO被这句话给激得热血沸腾的开始帮CEO玩了，玩着玩着发现桌上的筹码越来越多了，这时候CEO走上来拍拍CMO的肩膀说：“你玩这么久也累了，该休息休息了，来，让我玩两把吧！"于是CMO被晾到了一边，历史也就这样不断重演着。

　　原载：《市场圈》

　　诸强新，原农夫山泉助理总裁兼全国营销总经理，“中国十大杰出营销人” ，先后在可口可乐、大恩食品、农夫山泉、唯新集团等企业担任重要职务，电子邮件： sonzhu@16.com

第 1 2 页

相 关 文 章（共8篇)

管理之困：CMO是狮子，下属是绵羊 （2007-01-08, 中国营销传播网，作者：王运启） CMO的办公室应该距离CEO再近一些 （2006-11-22, 《新营销》，作者：菲利普.科特勒、岳淼） 为什么每家公司都有职场奸臣 （2006-09-15, 中国营销传播网，作者：俞雷） CEO，你应该选拔技师型CMO （2006-04-11, 中国营销传播网，作者：周满） 一个CMO所具备的品味－－访美国BEA公司高级副总裁、CMO Marge Breya （2006-01-16, 《首席市场官》，作者：汪向勇） 遭遇新换CMO （2006-01-02, 《市场圈》，作者：诸强新） 中国CMO生存状况调查 （2005-12-05, 《首席市场官》，作者：王福坤、茅以宁） 中国CMO走向前台 （2004-08-26, 《新营销》，作者：黄娜）