在大卖场的供应商结构中，小供应商基本上要占到约半数以上。其共有的特点有以下几个是：1、企业规模小，实力弱。2、品牌没知名度3、产品线单一，无核心竞争力。4、没有专业的维护团队或团队素质不高。

　　小供应商可以在了解大卖场供应商引进组合的基础上，来对自己做一个划分和归类，看自己是属于哪个类型里的，有了对自己的准确定位,从而确定自己在大卖场生存发展的突破口。基本上来说，小供应商可以从如下几个方面来制定自己在大卖场的突破策略：

　　1、 产品特色。万变不离其中，供应商在大卖场终归贩卖的是产品，所以对产品的选择和把握是基础，再好的服务和客情维护，也要保证你的产品是卖的动的适销对路的好商品，群众的眼睛是雪亮的，滥货是哄不了消费者的，大卖场不可能长期的扶持一个阿斗，耐性有限压力巨大，销量是最现实的。

　　2、 服务态度。跟大卖场打交道是个细致活儿，要有足够的耐心，特别是对小供应商而言，本身产品没有影响力，如果服务再跟不上，那就是雪上加霜，只有等着被干掉的份儿。话说“勤能补拙”“人定胜天”，跟大卖场打交道其实也就是跟大卖场各种各样的人打交道，你的态度温和礼貌谦卑，让人觉得舒服，即便产品差点，他们也还是会有耐性多关照你的。

　　3、 专业提供。我一直坚持一个看法：供应商有三个层次：第一个层次是与采购人员保持利益关系，通过利益关系达成一致的目标；第二个层次就是与采购成为朋友，借由感情纽带解决问题；第三个层次就是成为这个行业的专家，帮助采购提升个人，在深层次上取得采购认同和信任。一般来说，采购要负责的商品和供应商众多，他不可能在所有的领域都很专业，他也需要学习和提升，如果供应商人员能在自己的产品领域做个专家，能以专业让采购折服，通常会取得意想不到的效果。　

　　4、 适当联盟。当单个小供应商都在痛苦的旋涡里挣扎的时候，大家日子都难过。与其永无出头之时勉强度日，不如考虑联手，合并成一个某类商品的专业大公司，增加自己的竞争力，借由规模效应来增强竞争力，改变自己的地位。但是联盟涉及到的问题很多：组织架构、权利分配、利益核算等，很复杂，这种方式对企业是个很大的考验　

　　5、 借力发展。如果自己的产品线单一，实力有限，又没有专业的团队来维护，我建议这样的厂家放弃直接同大卖场合作，走经销商的路子，把产品交给有实力的代理商，自己专注于生产和研发，反而是省事省力的好办法。与其勉强支撑不如借力发展，不是每个供应商都有能力与大卖场玩游戏的，识时务者方为俊杰嘛。

　　6、 争做最好。商品有很多种分类，在每种分类里能得到重视的只有表现最好的供应商，因此，如果你没有综合的实力表现，不如专注于某些分类，在这个分类里脱颖而出，胜过其他的竞争对手，争做局部的最好，这样也是可以有生存发展空间的，问题是你一定要做得最好做得最专，才有机会。　　

　　做生意是很现实的行为，一切都要靠实力体现，小供应商的确是大卖场供应商中的弱势群体，但是弱势不代表绝境，重要的是不能自暴自弃不能怨天尤人，相信自己并且要付诸于行动，只要自己有信心讲策略用方法，同样也会有发展的机会。

　　黄静，毕业于武汉大学法学院，专职卖场采购经理，森潘纺织品贸易（上海）有限公司副总经理，KA项目自由咨询人。国内多家专业媒体的特约撰稿人。电子邮件： marchhuangjing@yaho.com.cn

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	黄静：黄静，卖场后台系统设计专家，零供关系课题研究者。十余年的专业采购工作经历，从国有大型零售企业到外资大卖场，先后担任采购课长、采购经理、采购总监、培训总监等职务，在现代零售行业拥有较为完整的从业经历。在零供关系方面有深入的研究，尤其对供应商关心的采购问题、谈判问题、费用问题、合同问题、各类冲突解决问题有较系统的研究。
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