啤酒之战就是战役之战 _ 文库

　　上海力波啤酒在一段时间里，被上海的另一个品牌三得利啤酒打得销量每况愈下，力波的细腻泡沫差异诉求，再也提不起上海人对力波的青睐了，因为这样的差异化战略在上海几乎不知道有多少不知名的啤酒吧里的生酒也会这样说的，更不要说竞争对手三得利了，力波要想打这方面的差异战可能已经不行了，这个时候，营销界出现了一个时尚的名字叫“互动”，力波看了一下自己的对手和周围的其它同类产品，并没有把这个差异点用在真正的消费者身上去，只是停留在营销界内部的一句口号上。那为什么不用呢？力波就把“互动”作为战役的差异化战略提炼了出来，其差异就在于怎么样把产品与消费者互动起来，一个差异点不久在各大媒体上出现了，“喜欢上海理由”是什么？因为有了力波啤酒，这一下，把上海人颗颗不动的心动了起来，喜欢上海的理由是什么？“所有我的上海故事，都会有力波同在。（我买车了，炒B股赚的，上海就是这样，机会比弄堂还多。三年前，我和两位拍挡一边喝着力波，一边在浦东这块空地上信誓旦旦，辞职自己干！三年的风风雨雨，都有力波相伴。旧的不去，新的不来，上海让我越看越爱！B股还是要炒，啤酒当然要喝。一起来一杯力波，聊一聊更好的将来。）”

　　这就是力波互动式差异化营销的结果，这种结果就是引来了多少上海人、外来经商的、打工的那种同感，把喝啤酒当作一种喜欢来互动，使整个上海一时之间掀起了力波热，这可是在上海啤酒营销历史上也是位数不多的一次。

　　就在这时，三得利坐不住了，因为它们的销量下降了，怎么办，忽然有一天，上海街上出现了“逢三得利”的海报，差异化打得更直接，三得利，逢三得利，上海人做生意历来认为三次为定，那是最为有水平的，喝三瓶可以送一瓶，还可以得到抽奖，把做生意与价格拉到了营销的前沿，直接让消费者在做生意时得到三得利更实惠的感观和价格享受，于是，两家啤酒在上海滩上你争我夺，而本土出的上海啤酒要比这两个啤酒价格更低，但上海人就是不问不闻，最后结果，各自的差异化手段，都让各自的品牌在上海滩上更加扎实。

　　从中我们可以体会到，啤酒之战，就是差异化战役的体现，总结有三：一是啤酒营销要打开市场局面，不能老是在啤酒的本身上寻找卖点，要在啤酒的本身与市场之间寻找距离性差异点，因为到一定市场氛围时，啤酒的本身是没有差异化的东西可以再延伸了，所以，要想啤酒在市场中立于一足，那么只有通过与市场行为或是消费者行为进行差异化的嫁接，把啤酒品牌有机地结合在一起时，那么你的差异化进程可能就会在市场中起作用。二是差异化的程度越大越好，所谓差异，就是与众不同，与竞争对手不一样，差异越小，消费者越不会去关注，反之，可能就会成为消费者关注的热点和焦点。啤酒最怕跟风，啤酒不象保健品，你说什么，我也说什么，所以只有打出差异牌，市场才会给你机会。三是差异化更要符合市场现实，要是不符合市场现实，那么就是差异再大，也是没有用的，因为消费者不可能是关心与他们没有关系的差异问题，象啤酒瓶子结实砸不烂，这与啤酒本身的质量没有关系，消费者认为我喝的是啤酒，不是瓶子，所以这样的差异化不会引起消费者的关注，一切切合市场的差异化行为，符合消费者的心态规律，那么今年的啤酒营销赢家肯定是属于你的。

　　啤酒营销除了核心利益、差异化外，更需要在营销上养成集团化、整合化和战役化的市场习惯，要是想靠一个战术，一个渠道来解决销售问题，在当今趋向理性化的社会，几乎是不可能出现奇迹的。

　　所谓的集团化啤酒营销作战，就是全面运用有效的团队化作战，我们有时经常会碰到啤酒企业的老总，老是不会把自己旗下的所有团队用好，如营销中的终端营销团队与中间经销商的营销团队，都不会两队并用，而大都是单兵作战，各走各的路，到最后结果窜货的，超低价的，互相内部价格战的，全部乱套。还有就是服务团队与促销团队也因为抢夺各自的利益市场，开始把自己的优势用来作为制约别人的武器，到最后两败俱伤，损失的还是自己。在集团化作战方面就需要啤酒企业有一支强有力的执行队伍，更需要有一支能够服从和配合的队伍，象前面提到的西凉啤酒在西宁市的服务运作，要是大家都为了得到一个终端商，完全可以争夺地盘，但铁的纪律告诉这些营销人员，规定服务区域不能动摇，不能跨出半步，只许你挤黄河，绝对不允许损害自己产品的一点利益，由于其集团作战的指挥得力，所以，三个半月就可以把西宁市50%的市场拿下来，要是个人英雄，那么可能市场结果就不是现在的情况了。营销团队化记住十六个字：科学分解、步调一致、纪律严明、没有下次（犯错只有一次，没有第二次。）

　　所谓整合化就是有效资源的有机配合利用，啤酒营销最大的忌讳就是广告做你的广告，促销宣传做你的促销宣传，人力的不管人力资源配备，物流的不管物流重复利用，最后失败了，没有一个部门说自己在啤酒战役中做法是错的。黄河啤酒当年在西宁兰州市场就是这样，打电视跟市场的主流产品不合群，做报纸的跟促销的时间表没有结合起来，做策划的把定位与现有市场的实际隔离开来了，大量的整合资源浪费，造成市场一块一块的让竞争品牌挤压而去。整合化是最精密地做到先策划，策划之中要协调，策划之后要培训，培训之后要执行，执行之中要监督，只要参与啤酒战役的部门，都要上下纵横的配合，我们把整合化一般另叫为海湾战争模式，美国部队在参战时，空中部队与几点到达目标地，在什么位置投入多少炸弹，坦克部队几点到达目标地，完成占领区域面积的多少，地面部队在什么时间向前面目标推进多少米，结果，一夜之间，伊拉克南部地区全部占领。这就是啤酒战役需要学会的一个执行重点。

　　所谓战役化，就是啤酒不象白酒，可以小区域作战，啤酒在成本方面没有白酒那么有空间，要是小打小闹，到最后可能亏本亏的连啤酒瓶子都赔进去。有些啤酒企业，喜欢利用一个战术进行攻克竞争品牌激烈的某一个小市场，其竞争品牌实际是在大战役中把这些地方覆盖掉了，形成了大市场的下的竞争。我曾经在浙江碰到过一个县城啤酒厂，当时中华啤酒意思把这个小啤酒并到中华的旗下，结果人家不愿意，那就打吧，中华啤酒浙北市场一次战役性大战，这个小县城的啤酒把所有资金全部耗进去，到最后只能陪人家玩了一个多月就败下阵了，不得不成为人家的合并企业。在营销界有这样一个定论，玩啤酒营销就是玩资金，玩实力，在这两个前提下，就是玩策划整合和有效执行，所以许多营销专家不要误导我们现在的一些小型啤酒企业，有了实力再战，没有实力就不要死拼，就是要拼，你也只能打大品牌的无所痛痒的市场，等到实力厚实，时机成熟时，再开战役之战也是不迟的，但总的来说，小型啤酒企业在今后的市场中死的多，活的少，因为现代啤酒营销已经到了正规化集团作战的层面上，再也不会象当年中国市场有约两千个啤酒品牌之多，这跟中国角门解放战争的三大战役一样，一旦打下，中国命运就决定了共产党得天下的道理。

　　啤酒营销是酒类产品的快速消费品，决定了它必须快速以战役的方式占领市场，只有战下来后，才能定下心来讲文化，把品牌文化做扎实，最后用这样几名话来作总结：营销讲究合适，环境造就市场，用合适的营销方法来融入环境市场，作好营销的核心利益、差异化、战役理论实践有机结合，啤酒胜利之战肯定属于那些有准备的人们。

　　马得草，豪狼营销团队领头“狼”。资深营销实战专家、高级培训师，F2F营销模式的创立者，亲自策划执行过二十多个知名品牌，如重庆太极、华润雪花、乔顿等，被业界称为最为实战型的“营销疯子”，著有《策划风暴》，《一个营销人的三百六十天》等著作，现为多个大学客座教授和杂志电视营销论坛栏目的特约嘉宾。QQ：594736860，电子邮件:　1966-10-23@soh.com

马得草：昵称：西北豪狼，浙江豪狼营销执行机构“领头狼”，传统营销实战专家，电子商务营销策划专家。现为中国名甫中小企业营销专家顾问团首席营销官、新疆营销协会常务副会长、《中国营销传播网》《全球品牌网》《博锐管理在线》等多个网站特约撰稿人，著有《营销暴风雨》等实战营销专著。

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