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中国本土营销渠道发展趋势与咨询方向 7 上页:第 3 页 现今的国美与苏宁的成功,来源于家电零售业态的快速成长,而这两家,其实还有三联、永乐等,的成功主要源于在一个行业快速成长时,他们站到了最前面。在快速扩张之后,必然面临的是家电零售企业业之间的竞争,这个时候,竞争才真正的开始。也只有在这个时候,这些零售业才能理性的来思考自己的核心竞争力。
那么国美和苏宁的竞争竞争力来源于什么呢?当一个商圈支撑不了两个巨头保持生存的基本销售量时怎么办?以价格来刺激需求,无异于对消费者需求的一种“透支”而已,当这种透支需要偿还时,国美和苏宁又拿什么来面对消费者和供应商呢?
商业的基本规则在于各方在整个市场的价值链中找到自己的定位,赚取合适的利润。当试图总从别人的腰包中掏取自己的利润时,它破坏的是整个商业运作的规则。“得道多助,失道寡助”,中国零售企业能否具备持续的竞争力,关键是看他们能不能在价值链中建立自己真正的竞争优势,通过价值链的定位,通过厂商供应链的管理,通过内部的效率的提升来提升顾客价值,而不是简单的价格转嫁来获取现金。
低价不是不好,但低价一定是在高效率的前提下才会成为真正的竞争力,否则,这种价格策略的依赖会引导着国美、苏宁最终走向失败。不要简单的和“沃尔玛”相比,如果真要成为中国的“沃尔玛”,那么就得真正向“沃尔玛”的商业理念,价值链定位,供应链管理学习,要弄明白,为什么“沃尔玛”可以“天天低价”。
可以说,现阶段的营销渠道的竞争,基本上是渠道资料,或者说掌控消费者的能力的竞争。在这种资源的竞争中,呈现出整个价值链的不协调,从系统来看,这种矛盾或不协调如果不能通过价值链合理的定位与利润的分配,必须导致非理性的破坏性的结果,最终对厂商、中间商和消费者造成伤害。因此,从营销管理的角度而言,仅仅把眼光盯在如何能在短期吸住大量的消费者的话,而不从厂商价值链的一体化来建立为消费者的价值服务链的话,那么是看不到营销的未来的。 关于作者:
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