四、三巨头市场定位及竞争策略

　　△市场定位：五粮液：“传统工艺，现代工厂，现代企业”运作下的“白酒第一帝国”；

茅台：“国酒品质、国酒文化”以及悠久的历史，丰厚的文化和沿袭多年的“高品牌口碑”优势下的“高端白酒第一品牌”；

　　剑南春：“唐时宫廷酒，盛世剑南春”运作下符合中国“小康生活水平”的高档酒，１００多元价位中的领袖。

　　△竞争策略：

　　五粮液：远远地将第二甩开，不拘一格完成销量上的庞大积累，追求做大，成为绝对的“中国白酒大王”；

　　茅台：恪守国酒风范，不求最大、只要做强，循序渐进、稳健发展，科学适时采用策略性攻击，牢牢占据中国高端白酒第一品牌的位置；

　　剑南春：不求第一，也不追第二，在纵向发展上的稳健务实、负责的营销作风，有效提高自己增长水平和盈利能力，不当市场的追随者，只作理性自我定位的努力发奋者。

　　△市场定位下的价值策略实施：

　　五粮液：1994年率先涨价并全而推广尖庄高中低档品牌，完成了“第一”的第一步；1998年通过率先开辟买断经营和OEM营销模式，短短的四年间销量猛增，单是这两种营销新模式推广下的品牌销量就占五粮液企业年度（2002年）总销量的60%左右，五粮液实现了远远甩开第二的梦想，销量相当于茅台的四倍多。

　　茅台：利用茅台酒具有生产年份酒（陈年酒）的特长，进行了“年份酒”的挖掘，率先推出的15年、30年、50年的陈年茅台，发扬纯粹以陈酒勾兑而成的酱香型白酒优势，进行大力推出并炒作，牢牢占据了中国高端市场。“年份酒”的适时推出，使整合茅台酒业的发展迅速越过了“拐点”：一是起到了“稳定军心”的作用，厂家通过对只准在专卖店销售的年份酒的方法，牢牢地控制好市场价格，使“年份酒”的价格一直都比较稳，而这对于茅台整合价格体系的维护是十分有效的；二是通过“年份酒”对普通茅台酒的价格进行加压，加紧渠道上的价格管理，不允许经销商在渠道上降价，保证价格体系的稳定；三是厂家通过“年份酒销售”，对经销商的资格进行认证，确保销售平台的稳定，解决了因经销商过多复杂，价格容易出问题的毛病。而之后五粮液陆续推出的10年、15年、30年、50年、60年5个品类年份酒，显然没有起到立竿见影的效果。

　　剑南春：剑南春充分利用“第三”活跃营销空间的较大的特点，在品牌传播方面侧重于在公益活动和事件营销打造第一亮。比如说《大唐华章》的巡演、赞助四川女子足球队和成都电子科技大学男子篮球队，邀请美国前总统克林顿参观访问等，都达到了预期的效果，特别是邀请克林顿参观访问，不仅大大地提升了剑南春在国内的知名度和美誉度，而且使得剑南春开拓海外市场时也站在了一个很高的起点上。这些都说明了剑南春在运用事件进行品牌提升和传播的能力。同时也是对更大众化100多元价位中心领袖产品的策略精确有效实施。

　　△对三巨头竞争策略有效性的评估：

　　评估理论依据：三四律法则。

　　对于成熟市场中心前三个巨头来说，正常的市场销量比，依据此法则应该是第一名的销量相当于第二名的两倍，第三名的四倍。任何对销量的盲目过贪过大的追求的直接后果是盈利能力的大幅度降低。

所以，五粮液在销量上虽然完成了战略竞争目标：远远地将第二名甩在后面，可由于其对销量的不拘一格的过分追求，直接导致其中低档产品所占的比例过重，营销费用偏高。更何况其虽然年销量超过了茅台的四倍，剑南春7倍。可2003年其利润增长率却排在第三，茅台第一，剑南春第二，这就是三四律法则在理性回归后的奥妙所在。所以，理性回归决不是单纯的对传统模式的重复，而是在市场发展的长河中对市场规律的科学把握。这里所说的理性的回归，不仅是消费市场的更加趋于理性，同时也要求白酒企业也必须审时度势，在认清自我的同时，更要认清行业在不同阶段的市场规律，任何违背市场规律的表面性成功的背后，都隐藏着自设的陷阱和危机。

　　那么，通过三巨头的高端之争的以上对比，中国白酒未来的发展趋势尤其是高端白酒会是什么样子呢？　

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