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神州数码“拐大弯” 7 上页：第 1 页 进退之间 也许其他公司在这样的节点上，会依然做出进还是退的选择，但深受“拐大弯”理论影响的神州数码眼里，这个点不是一个点，仍然可以拉长为一个弧线，神州数码首先选择了内部分拆。 神州数码首先把四大事业部分拆为四个新的子公司：原神州数码IT服务集团独立成为IT服务公司，由神州数码高级副总裁陈勇任总裁负责；原神州数码企业系统事业本部更名为系统科技公司，由神州数码副总裁闫国荣任总裁负责；原神州数码网络集团、新龙科技有限公司在内的ATM生产及运营业务将虚拟合并为产品集团，由神州数码副总裁何文潮任总裁负责；原神州数码通用信息产品事业本部，更名为神州数码科技发展公司，由神州数码集团高级副总裁毛向前任总裁负责。 各虚拟子公司的总裁由集团统一任命，财务体系、ERP、品牌等方面也被强制要求统一，但具体的经营和管理将进一步由虚拟子公司自己完成。 熟悉联想发展史的人都知道，联想在1997年时候就实施了事业部向虚拟子公司模式的转型，当时联想分出了电脑集团、联想科技、联想集成、QDI等几大虚拟子公司，后面电脑集团与QDI合并成为联想电脑，联想科技则和联想集成整合为神州数码。 那么，分拆为虚拟子公司之后，是否也意味着神州数码已经下决心要重点培育IT服务业务，全力向IT服务转型了呢？我认为即使在郭为和神州数码的决策层头脑中，也还没有下这样的决心，而只是开始为进入临战状态打基础。 就是说，尽管前进了一步，但这仍然处在“进可攻、退可守”的状态，对于IT服务市场到底能成长到多大规模，以及神州数码能够取得什么样的地位，神州数码仍然在摸索和判断中，除非很清晰的看到，IT服务市场已经进入高速发展，同时它的优势地位也已经确立，神州数码不会轻易放弃已经建立优势的分销业务。而且有可能如联想一样，在不得已的情况退回根据地发展。 转型的悖论 实施业务转型，对任何公司都是一个管理的难题。 特别是对于公司现有业务表现尚可，还没有到不转型就死的地步的时候，公司发展的惯性反而会成为转型的障碍。 所以这就形成一个悖论：在公司现有业务表现还比较好的时候转型，可以给新业务提供资金支持，但是在管理上又互相牵制；而当公司已经陷入困境的时候转型，公司变革的动力和热情不成问题，却可能没有实力去做了。 比如，我们看到的IT行业的典型对比案例是，IBM、三星、英特尔都是在公司陷入巨亏的时候转型，结果开创了一片新天地，而索尼、惠普在公司业务还比较好的时候主动转型，反而导致了进退两难。 联想在PC业务占据市场优势的时候向其他领域转型，结果都无功而返，从一个角度看，联想应该庆幸幸亏还有PC业务这个根据地在，而从另一个角度看，未尝不是因为联想有了这个退守的空间，所以就缺少了进攻上的锐利，缺少了一种“一往无前”的勇猛，而在稍微受到挫折的时候就选择掉头。 对于神州数码来说，在刚分家的时候，业务不明，队伍不稳，实力不强，选择平稳过渡应该说是一个正确的选择，但是站在现在这样一个转折点上，仍然犹豫蹉跎，则可能错过历史机遇，从而使自己变得平庸。正如一首歌中所唱“该出手时就出手”，要成为一家卓越的企业，神州数码需要给自己注入“偏执”的基因。 原载：《人力资本》 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： qinhf03@hotmai.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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