沃尔玛：“老革命”遇上新问题 _ 文库

　　为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。创始人山姆•沃尔顿曾说过，“我们重视每一分钱的价值，因为我们服务的宗旨之一就是帮每一名进店购物的顾客省钱。每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。"为此，他要求每位采购人员在采购货品时态度要坚决。他告诫说："你们不是在为商店讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最好的价钱。”

　　在美国，据说沃尔玛可以比对手低15%的价格。依靠这一利器，沃尔玛甚至创造了“5公里死亡圈”之说：以沃尔玛商店为中心的方圆5公里内，将形成一个其它零售商的“死亡地带”。而在中国，则出现对手不但没有死亡，反而活得越来越“滋润”的情况。沃尔玛刚进入某地市场时，全球零售业老大的光环确实给当地零售商带来了很大的心理压力。可是几个月过去，这些欲与沃尔玛同台竞技一拼高下的企业却发现，他们想象中那个在美国本土所向披靡的商业“巨无霸”并没有来到，来的只是一个并没有太多价格优势的另类沃尔玛。在中国，由于布局区域广、密集度极低，大部分商品采购沃尔玛难以形成统一，如此从商品的采购量上来说，沃尔玛并不能从供货商那里拿到太多优惠的价格，这样自然很难保证其“天天平价”的承诺。事实上，细心一点的顾客走进去后，就能发现沃尔玛的定价策略与别的卖场大同小异，可能是这个便宜而那个更贵。　

　　在上海，沃尔玛周边的竞争对手甚至毫不示弱地和宣称“天天平价”的沃尔玛拼价格。沃尔玛开业时推出6.9元一只的电烤鸡，离其门店最近的易初莲花杨高南路店就将电烤鸡从10元降到6.5元，农工商一家卖场开张时，甚至只卖5.8元，体积则比沃尔玛的大近一倍；而在化妆品专柜，沃尔玛售价18.5元的旁氏海藻洗颜泥,在杨浦区平凉路上的欧尚超市只卖17.4元。

　　在敏感商品的价格上，沃尔玛对消费者心理的把握更是远远不如老对手家乐福。家乐福在做特价促销前，都对消费者进行了有效分析，因此十分贴近中国消费者的消费习惯。有媒体曾经做过比较研究，家乐福在广告中强调的促销特价产品，属于最适合中国消费者在超市购买的产品。针对在集贸市场经常出现劣质并有损健康的劣质油脂类产品，他们经常专门组织特价正品进行促销，价格低于沃尔玛。如福临门5升装调和油，沃尔玛卖44.8元，他们只卖43.7元；对于女性比较关注的洗涤化妆品，其售价与沃尔玛也有明显的差异，如伊卡璐750毫升洗发水，沃尔玛卖66.5元，他们只卖50.5元。而沃尔玛在这方面落后很远，其主推的纺织类特价产品，由于其它零售业态中可替代产品过多，不但不具备独一性，而且价格也并不见得更低，无法吸引消费人群。

　　有人甚至将沃尔玛的价格迷症归根于其“天天平价”的定价策略。因为“天天平价”强调的是整体的实惠，而非单个商品的低价。对于敏感、精明、一般小批量购物的中国消费者来说，看不到最低价，就会认为沃尔玛缺乏竞争力，在商品选择上没有竞争优势。于是，在其他卖场“最低价”的冲击下，沃尔玛“天天平价”的策略反而成了它的鸡肋。

　　沃尔玛以山姆会员店为代表的零售模式进入中国后备遭冷遇。山姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、货仓式的销售模式却难以让中国消费者心动。

　　2002年，沃尔玛的第一家山姆会员店在昆明开业。由于会员制零售在中国尚未成熟，而消费者也并不习惯于大包装的仓储式购物环境。2003年上半年，沃尔玛不得不承认这种业态并不适应中国市场，然后将山姆店改为购物广场。单个山姆店的投资额在一千万美元左右，据估计，沃尔玛在昆明该店的前期损失在六、七百万美元左右。而北京石景山的沃尔玛会员店自开业以来，也一直处于不愠不火的尴尬之中。

　　实践证明，在中国绝大多数地区，会员店的发展，是与市场需求背道而驰的。首先，沃尔玛会员店的店址选择不符合中国现实情况。1996年沃尔玛在深圳落脚后，与美国本土相似，其会员店选址策略也很有“小城镇”的意味，大多数店铺选择在相对偏远的城郊结合部和社区。但中国毕竟还是一个以市中心为居住和消费主体的国家，即便上海、北京等超大城市，卫星城也还在形成中。在中国目前公路建设滞后和私家车普及率不高的现况下，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通较发达的地方，便利消费是人们的普遍选择。会员店选址远郊，公共交通不够方便，于是限制了来店的客流量。

　　另一方面，会员店“一站式购物”的优势在中国还很难呈现出来。美国消费者因工作紧张，周边购物条件不完善等原因，习惯一次性在周末开车到卖场，采购一至两周的食品和用品，然后全部塞到巨大的冰箱中，在产品变质之前逐一再转移到肚子里。与美国人不同，中国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，他们把逛沃尔玛作为一种休闲式的日常生活方式，一次性购物量少但对商品的生鲜度要求高；不仅如此，中国各地消费者的口味千差万别，统一采购的沃尔玛也难以适应，本土的一些商品，当地市民已经用习惯了，但到了沃尔玛，发现买不上，下次肯定还是要到本土超市去。

　　张瑞敏曾在哈佛讲坛上强调在中国做生意的精髓，“第一是关系，第二是关系，第三还是关系”，可有些傲慢的沃尔玛偏偏缺少这种中国式的商业智慧。在处理政府与媒体关系上，沃尔玛一直显得很被动。

　　20世纪90年代初，在家乐福之前，沃尔玛董事长曾亲赴上海洽谈开店事宜，但由于在成立工会等问题上不肯“迁就”上海政府，此事不了了之。直到2005年，上海大卖场基本饱和的情形下，沃尔玛才姗姗来迟。但形势已今非昔比，沃尔玛错过了最佳的发展时机，全球零售业老大不得不面对大约120家类似卖场的残酷竞争，其中老对手家乐福的门店就达到10家。1∶10，这个差距不是沃尔玛短时间能赶上来的。

　　山姆•沃尔顿推崇诚实，沃尔玛中国区的高管也将此奉为行事准则，在和政府打交道如果有送礼的行为将被视为不诚实。沃尔玛对诚实的追求甚至到了不知变通的地步。在一次总结策略的内部会议上，沃尔玛商业发展部一位副总裁私下抱怨，公司不会和政府融通，所以沃尔玛迟迟不能在距离深圳仅一个小时车程的广州开店。2003年7月，华尔街日报也登出一篇题为《沃尔玛在中国大赌博》的评论，认为“沃尔玛在中国固执地坚持其在美国的公司文化，这可能将会成为沃尔玛快速增长的障碍。譬如，沃尔玛不许同供货商吃饭，这是它的全球政策，但是在中国就不寻常，因为吃饭是中国商业机器的润滑剂”。

　　沃尔玛与媒体的沟通隔膜也不是一点点，除非它有需求主动与媒体沟通，否则媒体想要采访非常困难，往往都被告知提纲要传给深圳总部通过后才能接受。这种情形，更多地不像是与一家企业而是在和某个政府部门打交道。

　　沃尔玛的傲慢换来了媒体“特别的青睐”。沃尔玛刚进入某个城市时，因为政府引导等因素，“正面报道”可能一时蜂拥而上。但很快，等“沃尔玛热”一过，媒体会开始变得理性甚至有些“挑剔”：从购物小票只是白条没有机打发票这样的小细节，到部分商品居然修改保质期等大问题。在太原，关于沃尔玛的负面新闻曾一度频频出现，最后有关部门出面才得以平息。

　　在政府、媒体关系上的失策，使得沃尔玛中国过去10年里步履格外艰难。与之形成鲜明对照的是，家乐福则借道地方政府绕过政策壁垒，利用“曲线救国”的方式快速扩张，抢先在中国重点城市排兵布阵，奠定了其外资零售业老大的位置。　　

　　沃尔玛总裁兼首席执行官李斯阁曾在一次接受西方媒体采访时表示：“董事会相信沃尔玛在美国成功的经验是适合英国、德国、墨西哥、中国等地的”。但这个“老革命”在中国遭遇的种种新问题证明：它不懂中国。沃尔玛的尴尬，归根结底是因为它漠视中国文化造成的。尽管沃尔玛在物流管理、全球化采购、信息化等方面具有先进的经验，但是它太看重其美国式的文化，盲目推行公司的价值观，而在对中国市场的把握上，沃尔玛还欠缺很多。

　　同样是来自美国的公司，同样是在服务行业，麦当劳、肯德基等企业能够因势而变，最大程度上融入中国文化而大行其道，沃尔玛为什么就不能改变呢？

　　爱成,北京爱成营销策划有限公司总企划师，国内资深营销策划专家，以颠覆性策略和惊人创意著称。2005年中国十大策划案例奖获得者，2004年中国10年最具影响力50强策划机构掌门人；著有畅销实战著作《心智战》、《疯狂策划》和《卖脑传奇》，最新专著《脱胎换骨》、《品牌革命》和《新营销精神》即将出版。中广协学术专业委员会委员、中国经营报专家顾问团高级顾问、中国营销学会副秘书长、中国策划研究会秘书长。在《中国经营报》《销售与管理》《广告导报》等十多家专业媒体上已公开发表专业文章230多万字；全案主持和正在主持欣龙控股（洁之梦）、仕奇定制、蓬巴杜（魔肽）、金列宁、尼斯卫浴、太白葛业（美妙原素）、前列腺灸、健博士、派标管业、瑞士卡天龙等二十多个行销运动，并拍摄了富亚健康漆、魔肽、丽舍浴、巨源管等许多大胆、奇效的广告片；爱成还是 “aichn广告测试模型”创始人；身兼四十多家企业营销和品牌顾问职务。E-mail:aicheng126@12.com，电话：13911006869。网址：www.aich.com

爱成：北京爱成营销策划机构总企划师，国内资深营销策划专家，以颠覆性策略和惊人创意著称。2006年中国十大策划案例奖获得者；2005年中国十大策划案例奖获得者；2004年中国10年最具影响力50强策划机构掌门人；著有多部畅销实战著作。中广协学术专业委员会委员、中国经营报专家顾问团高级顾问、中国营销学会副秘书长、中国策划研究会秘书长。E-mail: aicheng126@126.com，电话:13911006869。网址: www.aichn.com

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