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苏泊尔：“世界锅王”是不是梦？ 与谁对标和过招，将直接决定苏泊尔是成为中国的锅王还是世界的锅王？ 2005年7月9日，苏泊尔作为小家电行业的唯一的一家企业，成为“2005第二届中国最具生命力百强企业”之一。与此同时，仅仅时隔上市不到一年，2005年8月2日，在浙江萧山，苏泊尔2005年第一次股东大会召开，高票通过了公司股权分置改革方案，成功成为第二批股权分置改革企业。 作为小家电行业众多企业中的一员，在其它企业屡屡做不大的时候，为什么苏泊尔在十年里能够迅速成长，并获得突破性的行业内外影响力？2005年营业额有望突破20亿，成为小家电行业第一家突破20亿的小巨人型企业。 有人说，苏泊尔拥有太多的机会和光环？ 我们要问的是，仅仅是因为机会吗？如果不是机会，那么又是什么在支持着苏泊尔的光环？苏泊尔的战略目标——成为“世界锅王”的伟大目标能实现吗？ 要入局，先破局 1992年的苏泊尔，那时候日子过得很舒服。 作为全国炊具老大双喜的最大的配件生产商和帖牌生产商，一年1-2个亿的销售额，让苏泊尔可以完全做到衣食无忧。 一手做配件，一手做贴牌，前不用担心市场，后不用担心技术，这也是刚从家庭作坊走出来的绝大部分的浙江民企所期望的境界和追求。 然而，就是这种通过十多年的艰苦创业和努力好不容易获得的人人都羡慕的这种行业地位，在苏泊尔看来，却似乎不能让他看到未来十年甚至二十年的方向和发展。 此时此刻，苏泊尔的创始人苏增福开始思考企业的未来？虽然那时企业并不叫苏泊尔。 随着时间的推移，这种感觉越来强烈。 作为军人出身的他，于是便开始“用脚来仗量市场”，“用心来挑战对手”；与此同时，做出了有史以来让任何一个人都不理解的战略决策和行为。 于是，大家看到了，在企业的流水线上，不仅在生产双喜的产品，而且，也在生产一个大家都不知道的也没有听说过的品牌的产品。 当产品真正从流水线上生产下之后，大家才知道，这个品牌叫苏泊尔，用苏增福的话说，“这个是我们自己的孩子！” 然而，不到两个月时间，苏泊尔生产自有品牌“苏泊尔”的秘密很快就被大东家双喜知道了。 于是，双喜的高层悉数到了台州的玉环，与苏泊尔开始了里里外外上上下下的“软着陆”谈判工作——条件很简单，也很优惠，只要放弃做自有品牌“苏泊尔”，一切的合作条件全部可以重新谈判和签定。甚至是把浙江当地的地方政府也请了出来。 然而，作为军人的苏增福，咬咬牙拒绝了双喜的条件。 苏增福在思考：在竞争对手绝对垄断的市场里，是做配角呢还是主角？是做追随者呢还是挑战者？是去打破行业规矩还是重定游戏规则？ 不同的回答会产生的不同的结果，不同的破局会有不同的结局。 苏增福认为，苏泊尔必须走出一条自己的路子，才会有未来。否则，就永远只是小配角，虽然现在活得很好！ 与此同时，财大气粗的双喜，也做出了一个极俱杀伤力的决策：停止与苏泊尔的任何合作，撤出所有技术和生产人员，并全力封杀苏泊尔！ 零品牌突围 被双喜封杀后的苏泊尔，第一次感觉到了被封杀的痛苦滋味。 在和双喜最亲密的日子里，坐在家里干好那一亩三分地，就有很好的收成，一年的营业额基本保持在2亿左右。但是现在，则是“入地无门上天无路”，尤其是双喜向全国各大小百货商场和批发商发出了“封杀令”之后，苏泊尔的营业额一下子从甜蜜合作期的近2个亿跌到只有孤军奋战期的几百万。 苏泊尔原想“借奶”双喜渠道“养大”“苏泊尔”后再告别“奶妈”单飞，没想到双喜的底限、原则与自己的强硬和固执正好碰到一起去了，“自废了武功“，又自断了退路。 原本寄希望借力双喜的苏泊尔，只好从零开始实施品牌突围。 苏泊尔人知道，虽然自己制造的产品完全与双喜的一模一样（因为全国各地的双喜压力锅有一半为双喜贴牌生产的），但是为什么消费者只认双喜而不敢买苏泊尔？为什么百货商店只卖双喜就不进苏泊尔？为什么批发商只批双喜而不批苏泊尔…… 理由很简单，那就是双喜是有品牌的，而苏泊尔则是没有品牌的。虽然双喜欢的有意封杀影响很大，但不是根本性的决定性的原因。如果苏泊尔的品牌影响力能够与双喜持平，那么，双喜再怎么封杀也是封杀不了的。 当苏泊尔人开始背着压力锅向商家和消费者推销和介绍后，没有人相信这就是双喜的产品，因为贴的不是“双喜”标记；更没有相信苏泊尔能够生产出与双喜一样的产品，国为产品上贴的是“苏泊尔”标记…… 在全国转了一圈回到玉环之后，苏泊尔人痛下决心：一定要打出自己的牌子，并且一定要超越双喜。苏泊尔人坚信，曾经拒绝销售他们产品的这些人，有朝一日，只要他们还在，他们相信这些人会到玉环去请求苏泊尔给他们合作机会的。 于是，1994年，苏泊尔开始了打造了“苏泊尔Supor“的品牌突围之路。 反渠道运作 然后，苏泊尔发现，虽然孩子名字取了，也似乎学会了走路，但是，却经常被人给绊倒，也经常摔跤…… 苏泊尔开始在思考：在双喜一统百货渠道天下的日子里，苏泊尔如何构建起自己的渠道网络才能真正打破双喜几十年来形成的渠道垄断和坚冰呢？ 苏泊尔认识到，双喜最强大的渠道优势就是分布在全国各地的强大的百货渠道系统及分布在主要流通性城市的大量的批发商群体，这两者的结合成就了双喜的渠道同盟军，也成为双喜纵横驰骋市场多年的王牌军，亦是双喜用来行业洗牌和封杀对手的杀手锏。 虽然双喜在百货商店渠道和批发商渠道中拥有至高无上的品牌影响和产品话语权，但是大家都知道，这种强大的优势背后，却也正体现着双喜的某种劣势，那就是渠道的僵化性和反应的迟缓性。 与此同时，随着改革开放的不断深入和发展，商业业态发展的多元化和多样化，使得全国各地的个体商业业态如雨后春笋般地茁壮成长，渐渐地形成了一股强大的力量和业态。但是由于个体和私营经济的社会地位、经济地位和法律地位的非正统性，导致很多行业对这种业态持一种消极且怠慢的眼光和态度。 但是，作为全国甚至浙江个私经济萌芽最具代表性的苏泊尔，首先看到了这种力量。 由于双喜的阻挠和封杀及百货渠道和批发商们的顽固态度，既然目前无法取得他们的大力合作，而且这种渠道本身也开始显现出一种疲态和不适应性，还不如与这些新兴的家电、五金和炊具的个体经销商们合作，与他们共同生存发展。 而且，不管是作为制造商的苏泊尔也好，还是作为零售商的经销商们也好，由于同为新兴力量和共同的发展需求，很快，存同存异共同发展的理念和眼光，开始把他们绑在了一辆战车上，那就是如何通过反渠道运作，超越共同的对手，而成为新生的制造零售代表。 事实证明，从1995年开始，与弱势中的经销商结成同盟的反渠道战略，很快使苏泊尔开始在行业斩露头角。 关于作者：
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